由于工作的關(guān)系，我經(jīng)常和各種各樣的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/以及企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行正式的或非正式的溝通與合作。自己同時(shí)也是某個(gè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的成員，也是某個(gè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的領(lǐng)導(dǎo)者。在這個(gè)過程中，我發(fā)現(xiàn)提高企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風(fēng)格。而給我印象最深的，我認(rèn)為要做得最成功、最有影響力提高企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理效能的辦法卻是一些很多人認(rèn)為最最基本的東西。我把這些很基本的方法總結(jié)起來，叫做企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理七利劍，簡(jiǎn)稱“七劍管理法”。并且，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在提高其團(tuán)隊(duì)效能時(shí)，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會(huì)大打折扣。
　　第一利劍：溝通劍---明確傳達(dá)是管理成功的基礎(chǔ)
　　一個(gè)決策方案會(huì)不會(huì)得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行人有沒有參預(yù)和擁有感是非常重要的。如果執(zhí)行者認(rèn)同這個(gè)方案，認(rèn)為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執(zhí)行的效果會(huì)大大加強(qiáng)。如果認(rèn)為這個(gè)方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關(guān)系，這樣的方案是無法獲得有效執(zhí)行的，更不要說執(zhí)行到位。
　　一個(gè)很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個(gè)公司出了問題，管理者肯定認(rèn)為下屬執(zhí)行不到位，但如果問下面的人，大部分都會(huì)說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級(jí)和下屬會(huì)得出這樣完全不同的結(jié)論呢？
　　答案是溝通不暢或者沒有溝通。
　　亞迪電器公司新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/研發(fā)的方案正是這樣的情況。為此已經(jīng)召開了好幾個(gè)會(huì)議。在這次會(huì)議上，生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理各自都提出一種意見，這又讓總經(jīng)理感到很為難。因?yàn)榈谝淮慰偨?jīng)理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認(rèn)為產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執(zhí)行就好了。當(dāng)時(shí)大家都沒有異議，便宣告散會(huì)，沒想到大家會(huì)后一點(diǎn)行動(dòng)都沒有。后來才了解到生產(chǎn)部的意見，說是由于采用產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理的方案，就由產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理來主管好了，跟他們有什么關(guān)系。所以沒有采取配合的行動(dòng)。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個(gè)事就交由產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理來完成吧。’誰都知道，新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/研發(fā)，沒有其它部門的配合，產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理是寸步難行的。
　　吸取上次快速?zèng)Q策的教訓(xùn)，這位總經(jīng)理在第二次會(huì)議上不做任何決定，說他們?nèi)�方的見解都有�?dú)到之處，可以結(jié)合起來取長(zhǎng)去短，讓他們自行合作。但結(jié)果還是原來的一樣，大家還是沒有行動(dòng)起來。
　　為何出現(xiàn)這樣的問題叫？因?yàn)樵诘谝淮螘?huì)議上總經(jīng)理顯得相當(dāng)獨(dú)裁，直截了當(dāng)?shù)嘏?a >產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理獲勝，并且當(dāng)場(chǎng)頒發(fā)獎(jiǎng)牌，生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)當(dāng)然受挫。他們覺得自己也花費(fèi)了不少時(shí)間，也費(fèi)了不少腦筋，你老總憑什么在短短幾分鐘之內(nèi)但斷定他們的方案不行？再說，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用開會(huì)了，由你總經(jīng)理獨(dú)自裁決，宣布執(zhí)行就好了。第二次會(huì)議他又犯了另外一個(gè)錯(cuò)誤，就是誤解了“中庸之道”的真義。以為上次會(huì)議自己太過獨(dú)裁，這次會(huì)議就民主一些，沒想到這個(gè)“民主”的結(jié)果是落了個(gè)“四不象”。
　　后來這位總經(jīng)理又召開一次會(huì)議，在這個(gè)會(huì)議上不要明確表態(tài)誰勝誰輸，都給大家一個(gè)面子，然后通過會(huì)后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個(gè)方案，同時(shí)要求他們互相配合把方案做得更好。
　　這次他這樣做，會(huì)后馬上把產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理叫進(jìn)辦公室，但并不需要直接告訴他，打算采用他的方案，希望他去協(xié)調(diào)生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)，而是問他：“你覺得你的方案怎么樣？”一方面要產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理繼續(xù)研究，一方面為自己留下退路，萬一后來生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的合理堅(jiān)持而又實(shí)在比產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/經(jīng)理的方案更佳，還可以轉(zhuǎn)而支持更好的方案，使其順利獲得一致的協(xié)議。這才是中庸之道的本意，這才符合中國(guó)http://www.stonebuy.com人的做法。
　　當(dāng)然這次會(huì)議的結(jié)果是皆大歡喜。
　　尋求共同意見并不是一件簡(jiǎn)單的事情，因?yàn)椋�不是每個(gè)人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會(huì)在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機(jī)會(huì)和你唱反調(diào)。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達(dá)不到當(dāng)初目的，有可能還會(huì)幫倒忙。
　　標(biāo)準(zhǔn)的西方做法，是對(duì)問題作辯論，并對(duì)供選擇的方案提出贊成或反對(duì)的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發(fā)表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵(lì)你所請(qǐng)教的人說出他們的意見。然后，你作總結(jié)，設(shè)法達(dá)成某種程度的一致。有可能達(dá)到什么程度，就達(dá)到什么程度，不要做硬性的要求。因?yàn)槟阋呀?jīng)有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個(gè)新的方案來。
　　當(dāng)然，在這個(gè)過程中有可能會(huì)把原來的方案推翻重來，或者會(huì)提出一個(gè)更好的新方案，但這些都應(yīng)該是自然的發(fā)生，而不是硬性要求。否則大家就會(huì)為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對(duì)問題的解決沒有實(shí)際意義。
　　第二利劍：動(dòng)力劍--擁有夢(mèng)想是團(tuán)隊(duì)奮斗的動(dòng)力
　　目標(biāo)是制定計(jì)劃之本，無論是作長(zhǎng)期、中期計(jì)劃，還是作短期計(jì)劃，均如此。設(shè)定有彈性、周到而又可行的子目標(biāo)，有助于團(tuán)隊(duì)取得最終目標(biāo)。
　　在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，重要的是要胸懷大志，因?yàn)閷?duì)巨大成就的渴望，會(huì)促使人們積極行動(dòng)起來。在這一點(diǎn)上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者能夠證明，那些看上去不可能實(shí)現(xiàn)的事情，其實(shí)往往是很多人都能做到的。設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將使團(tuán)隊(duì)成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。劉總監(jiān)在設(shè)定參與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圈地運(yùn)動(dòng)時(shí)，就對(duì)各分公司經(jīng)理們說：在全國(guó)的各種重點(diǎn)商場(chǎng)，我們A品牌必須爭(zhēng)取到最好最大的位置。對(duì)于加強(qiáng)實(shí)地的基礎(chǔ)建設(shè)方面，他列出了七個(gè)要素：銷售服務(wù)、終端生動(dòng)化、促銷員培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新渠道、客情關(guān)系、價(jià)格管理。對(duì)于每個(gè)要素的完成提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和完成實(shí)施的時(shí)間、相關(guān)責(zé)任人以及考核辦法、獎(jiǎng)懲辦法。因?yàn)槟繕?biāo)是大家共同討論認(rèn)可的，沒有人在遇到困難的時(shí)候驚慌或推諉，大家都努力地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。另一方面，積極向上的心態(tài)對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的。因此，劉總監(jiān)的一個(gè)工作就是設(shè)法讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都具備這種心態(tài)。因?yàn)樗�知道，�?shí)現(xiàn)目標(biāo)正是對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力的決定性考驗(yàn)。
　　當(dāng)然，我們很多人都沒有A企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的劉總監(jiān)這樣幸運(yùn)，設(shè)定的目標(biāo)都獲得了實(shí)現(xiàn)。一旦我們的目標(biāo)被挫折困擾時(shí)，我們應(yīng)該怎么做呢？我認(rèn)為，就是盡快評(píng)估目標(biāo)的可行性。即原定的目標(biāo)是否需要作認(rèn)真的修改？是否有可能追加資金或延長(zhǎng)期限？我們可能不得不放棄某個(gè)目標(biāo)—--但只有當(dāng)冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當(dāng)作激起重新努力的觸發(fā)器。還有一點(diǎn)永遠(yuǎn)不要忘記的是要有目標(biāo)檢查的標(biāo)準(zhǔn)：該目標(biāo)是否明確、有難度、可量化？是否為執(zhí)行者所贊同？是否有明確、切合實(shí)際的時(shí)間表？是否已經(jīng)落實(shí)成完整的計(jì)劃？是否可因事態(tài)的需要而作修改？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否會(huì)推進(jìn)整體的戰(zhàn)略發(fā)展？是否會(huì)為員工帶來收益？是否體現(xiàn)在每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)中？只有當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)都符合了以后，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才成為可能，否則，目標(biāo)很容易成為一個(gè)白日夢(mèng)。
　　第三利劍：協(xié)作劍--團(tuán)結(jié)協(xié)作是戰(zhàn)勝的看家本領(lǐng)
　　要使團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，若干不同職責(zé)必須要有人擔(dān)當(dāng)—--不是各自單干，而是集中合作。領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是建立一個(gè)齊心協(xié)力的團(tuán)隊(duì)，在這里個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益是一致的。
　　當(dāng)我在廣告公司任策略中心總監(jiān)的時(shí)候，我管理著策劃部、市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部、媒介部三個(gè)部門。員工們各有專業(yè)，各司其職。但我都把他們當(dāng)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家都是策略中心的人，策略中心里每一個(gè)人的榮辱都是大家的。我的做法有三：
　　一是接掌團(tuán)隊(duì)分派角色：當(dāng)我接掌策略中心的時(shí)候，這三個(gè)部門才合并進(jìn)來的，一共有28名員工。以前它們是各自獨(dú)立的工作單位，市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部人員最多，占到了16人。之前我只認(rèn)識(shí)市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部的經(jīng)理，其余的人幾乎沒有過任何的交流，對(duì)他們的能力沒有什么了解。所以，我安排時(shí)間和每個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一的交流，了解他們每個(gè)人的工作、想法，以及他們對(duì)自己表現(xiàn)的看法。這樣，我就可以清楚地了解每個(gè)人的性格和能力。然后，就可以決定其適合什么樣的角色和任務(wù)，以及需要哪種培訓(xùn)。接下來，我就開始對(duì)他們進(jìn)行分派角色。我們知道，高效團(tuán)隊(duì)的組成人員，要擔(dān)負(fù)著各自不同的關(guān)鍵角色(包括協(xié)調(diào)人、考核人、提議人、執(zhí)行人、對(duì)外聯(lián)絡(luò)人、督導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)精神營(yíng)造人)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我除了擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)精神營(yíng)造人之外，還要確保所有這些角色都有人擔(dān)任，而有的人是需要擔(dān)任多種角色的。
　　二是培養(yǎng)技能授權(quán)成員：在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，若團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員專司一職，不兼顧其他，團(tuán)隊(duì)很難運(yùn)轉(zhuǎn)良好。而且在很多情況下，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)需要有更多的靈活性，這時(shí)員工具備多種技能就變得重要了。而且，如果員工們彼此了解別人的工作，團(tuán)隊(duì)就能運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。我覺得安排時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)成員與其他職能的人一起工作，是一個(gè)很好的辦法。例如，我會(huì)讓策劃部的員工和市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html部的人員一起去見客戶，或者讓媒介部的人員和策劃師坐在一起。這將拓展他們的眼界和技能，也可以促進(jìn)合作。而在員工工作的時(shí)候，我會(huì)授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，即交給他們完整的任務(wù)，允許他們尋找最好的方式來完成，當(dāng)然我會(huì)給出我認(rèn)為必要的改進(jìn)建議。這樣，就能促使他們更充分地發(fā)揮自己的才能。讓每個(gè)人都能行使為團(tuán)隊(duì)思考和貢獻(xiàn)智慧的權(quán)利。
　　三是公平公正公開獎(jiǎng)勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)可取不同的形式：加薪、發(fā)獎(jiǎng)金、分紅制，以及給予休假或獎(jiǎng)品等褒獎(jiǎng)。獎(jiǎng)勵(lì)制度的目的就是為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人更好地工作。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)承認(rèn)，團(tuán)隊(duì)成員有資格分享他們創(chuàng)造的財(cái)富和榮譽(yù)。我的方法就是讓員工參與決定用于獎(jiǎng)金的支出應(yīng)為多少，然后我才對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，有時(shí)個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益之間是會(huì)有沖突的。例如，某人要求加薪，而且你滿足了他的要求，那么你就必須讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)知道發(fā)生了什么。如果其他成員認(rèn)為這不公平，很可能會(huì)干擾團(tuán)隊(duì)的合作氣氛。你也不能因?yàn)轭櫦捌渌�成員的感受就對(duì)某成員不公平。要坦率，要充分地解釋你的決定，并且堅(jiān)持這一決定
　　第四利劍：決策劍--集思廣益是管理決策的原則
　　不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對(duì)一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關(guān)心的問題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者起好主持人的作用，就能使討論目的明確、富有建設(shè)性。
　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該定期召集團(tuán)隊(duì)成員開碰頭會(huì)，收集反饋意見，產(chǎn)生主意，并做出決定。重要的是，即使舉行非正式的小型討論，心中也要有明確的目的和時(shí)間概念。讓每個(gè)人有時(shí)間準(zhǔn)備，并確保與會(huì)者有機(jī)會(huì)暢所欲言，鼓勵(lì)坦率地交談，防止離題，注意把話題引向待議事項(xiàng)。如果會(huì)議沒有明確的目的，或者為已經(jīng)決定的事宜把人召集起來蓋橡皮章是毫無意義的。現(xiàn)在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會(huì)議室里開會(huì)，或者老讓員工等待領(lǐng)導(dǎo)來開始，這可不是一件好事。它不但會(huì)折磨員工的斗志，而且降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成果。久而久之，就會(huì)出現(xiàn)“會(huì)而不議，議而不決，決而不做”怪象。
　　我經(jīng)常走訪很多企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，聽到大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有感到許多時(shí)間花在開會(huì)上的壓力。但是又有多少會(huì)議真正有用呢？作為領(lǐng)導(dǎo)者，在安排會(huì)議前總應(yīng)該考慮它的有效性。是否值得你和別人去花時(shí)間？例如，你召開每周的團(tuán)隊(duì)例會(huì)，是解決問題的，還是純粹出于習(xí)慣？所以我建議：
　　首先是會(huì)前三問：這個(gè)會(huì)議是否有：明確界定的目的？明顯可測(cè)的結(jié)果？完全起作用的與會(huì)者？這三個(gè)問題可以幫助你決定是否召集會(huì)議。如果你擬召開的會(huì)議不能通過這三個(gè)問題的測(cè)試，它就是不必要的。輕率召集會(huì)議，會(huì)減少你起領(lǐng)導(dǎo)作用的機(jī)會(huì)，開不做決定的會(huì)，將延誤決策，沖淡責(zé)任。凡個(gè)人能解決的問題，切勿開會(huì)。
　　其次是每次參加會(huì)議都應(yīng)帶上你想完成的計(jì)劃，同時(shí)要承認(rèn)開會(huì)就意味著改變你自己的設(shè)想。除非是緊急會(huì)議，要做到在會(huì)前妥善分發(fā)所有文件。會(huì)議主席的作用就是：讓討論有秩序地進(jìn)行，每個(gè)人都能暢所欲言。結(jié)束會(huì)議要作總結(jié)，總結(jié)時(shí)要提出實(shí)行的計(jì)劃，其中應(yīng)包括每一步驟完成的期限，以及每個(gè)人的職責(zé)。
　　最后一點(diǎn)需要切記的是避免延誤，即不要讓會(huì)期固定的例會(huì)損害工作。有一個(gè)例子可供學(xué)習(xí)。一個(gè)小家電企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/允許業(yè)務(wù)主管對(duì)商場(chǎng)提出的價(jià)格調(diào)整建議自行做出決定，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則要把所有這些決定送交每周一開的小組會(huì)討論。結(jié)果就有四天的延遲，從而造成競(jìng)爭(zhēng)上的慘敗。因此，應(yīng)盡可能把一些類似的權(quán)力委托給個(gè)人。
　　第五利劍：事實(shí)劍--追查事實(shí)是決問題的法寶
　　問題可能是一次性的，如是處理一次危機(jī)公關(guān)。它也可能是經(jīng)常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請(qǐng)自問：我希望回答哪些問題？為什么會(huì)有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會(huì)知道下列問題的答案：現(xiàn)行控制系統(tǒng)的成本是多少？改變后會(huì)帶來什么效益？別人采取什么系統(tǒng)？新的設(shè)計(jì)系統(tǒng)由誰來設(shè)計(jì)，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續(xù)這樣問下去，直到問不出。回答這些問題，將提供與解決有關(guān)的基本事實(shí)。缺少這些事實(shí)，不要指望能產(chǎn)生最佳的解決方案。比如，有一天我看財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)公司最近一個(gè)月日常辦公用品的費(fèi)用比以往幾個(gè)比突然高了好多。我立即叫來財(cái)務(wù)主管問：這是怎么回事？財(cái)務(wù)主管說，最近一個(gè)月沒有什么特別的事，各項(xiàng)事務(wù)都和平常一樣。這就怪了，那么這些多出的費(fèi)用都用在哪些地方去了。我們把費(fèi)用清單拿來對(duì)帳。發(fā)現(xiàn)這個(gè)月的衛(wèi)生紙領(lǐng)用得特別多，而且都集中在幾個(gè)人身上。然后我們又把這幾個(gè)人叫來，為什么這個(gè)月領(lǐng)用這么多衛(wèi)生紙？都用什么去了？原來，問題出現(xiàn)在洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)以后，要求每天的洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。所以，很多衛(wèi)生員就用衛(wèi)生紙來吸地板上的水。天啊，拐了這么個(gè)大彎才找出問題的根源。如果我沒有追蹤問底，這些事情肯定繼續(xù)下去，并且會(huì)一直像啞謎一樣的，永遠(yuǎn)沒有人去了解它、發(fā)現(xiàn)它、改變它。
　　另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產(chǎn)生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個(gè)距離。問題是怎樣從A到達(dá)B。比如你本季度的目標(biāo)銷量是1000臺(tái)機(jī)器，可現(xiàn)在兩個(gè)月過去了，你的銷量才走了一半。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、計(jì)劃調(diào)整，以及許多隱伏的障礙。你要么去找消除障礙的方法，要么在目標(biāo)上做出妥協(xié)。然而，重要的是，你必須為達(dá)到你的目標(biāo)做出一番籌劃：你必須找出你銷量上不去的原因：是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手加大促銷力度？還是市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的總體銷量本原就不高？或者你的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/質(zhì)量出了問題？等等。然后拿出相應(yīng)措施，馬上行動(dòng)。只有無能的領(lǐng)導(dǎo)者才會(huì)確認(rèn)差距后，仍對(duì)縮小差距無所事事。管理學(xué)作家彼得.德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動(dòng)。沒有第三步行動(dòng)，前兩步分析和計(jì)劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成具體問題具體分析的習(xí)慣，更重要的就是要把問題解決，達(dá)成目標(biāo)。
　　第六利劍：激勵(lì)劍--激勵(lì)管理是發(fā)揮潛能的催化劑
　　信任是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員最好的激勵(lì)。但信任很難建立，卻很容易失去。這在一定程度上是因?yàn)槿藗兂Ｒ砸环N懷疑的心理定勢(shì)開始交往。領(lǐng)導(dǎo)者要努力去贏得信任，就必須通過顯示誠(chéng)意和全力支持團(tuán)隊(duì)成員來培養(yǎng)信任。而且要一再地證明這一點(diǎn)。即使你多次地承諾，仍會(huì)有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，要從假定自己是值得信賴并會(huì)被信任的開始做起。然后，只要誠(chéng)實(shí)、守諾，并公正待人，信任通常都會(huì)隨之而來。
　　我有一個(gè)朋友，他到一家電器公司接任一個(gè)分公司的銷售經(jīng)理。他到任的第一件事就是為員工加薪，接著把辦公室到更舒適的地方，并重新做了裝修。他認(rèn)為，關(guān)心員工是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任。要留意工作環(huán)境應(yīng)盡可能地舒適，并仁慈地對(duì)待合理的更換或改善要求。關(guān)于員工個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)像一名福利主管那樣工作。隨時(shí)準(zhǔn)備采取例外措施，幫助遇到困難的員工，即使你有疑問，也不要猶豫。重要的是不讓事態(tài)惡化。常常問問有什么對(duì)方不對(duì)，若有則采取措施。所以，當(dāng)他初到任時(shí)有幾位本離開公司的主力員工最后都留了下來。現(xiàn)在，甚至有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)秀員工都主動(dòng)上門找他。
　　我這個(gè)朋友還認(rèn)為，幫助員工塑造信心，也是對(duì)員工的一個(gè)重要支持。他說，人們也許會(huì)懷疑自己完成一項(xiàng)困難任務(wù)的能力。但當(dāng)達(dá)到或超越既定目標(biāo)之后，他們的自我感覺就會(huì)改善。同時(shí)，用表彰會(huì)或其他形式為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)?wèi)c功，可以增強(qiáng)人們的信心。如果出現(xiàn)錯(cuò)誤，應(yīng)指出錯(cuò)誤，但不要中傷個(gè)人。因?yàn)椋�最重要的支持是心理上的無價(jià)支持。如果你希望得到忠誠(chéng)，就要給人以忠誠(chéng)。面對(duì)外人，應(yīng)依實(shí)情盡量支持你的同事、員工，任何訓(xùn)斥和紀(jì)律處罰都應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間私下進(jìn)行，而不應(yīng)有第三者在場(chǎng)。物質(zhì)支持同樣是重要的。為員工提供不少于他們應(yīng)得的設(shè)備和資源，使他們能出色地完成工作。員工看到你為他們爭(zhēng)取資源，將會(huì)增加對(duì)你的信任和忠誠(chéng)。最后他說，盡職的員工會(huì)嚴(yán)格要求自己的。現(xiàn)實(shí)結(jié)果證明，我這位朋友到任六個(gè)月以后，他的業(yè)績(jī)從原來市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html占率第四沖到了現(xiàn)在的第一，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　第七利劍：心劍--正確的價(jià)值觀是成功的秘訣
　　每個(gè)復(fù)雜的體系，不論它是一部機(jī)器，或是一臺(tái)電腦，其各部份的結(jié)構(gòu)都得協(xié)調(diào)一致，相互支持，方能達(dá)成最佳的運(yùn)作。如果各行其是，沒多久便會(huì)停止運(yùn)行。一個(gè)由人來組織的團(tuán)隊(duì)也不例外。
　　我們的行為若無法與內(nèi)心最重要的愿望相合，那么便會(huì)在內(nèi)心產(chǎn)生對(duì)立，成功也就遙遙無期。如果一個(gè)人正在追求某件東西，但在內(nèi)心里卻與是非黑白的信念相沖突，那他就會(huì)陷于內(nèi)心混亂的地步。我們?nèi)粝肽芨淖儭⒊砷L(zhǎng)、興盛，就得清楚自己以及他人的法則，并同時(shí)確實(shí)知道衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)。否則，我們只是個(gè)富有的乞丐。這個(gè)最終而且最重要的因素，我們稱之為價(jià)值觀。價(jià)值觀會(huì)主宰著每一個(gè)人的行為方式，影響人們對(duì)周遭一切的反應(yīng)。價(jià)值觀頗似電腦的執(zhí)行系統(tǒng)，雖然可以被輸入任何的資料，但電腦是否接受或運(yùn)算，還得看執(zhí)行系統(tǒng)是否符合事先所設(shè)定相關(guān)的程式。價(jià)值觀就是人們腦子里判定是否執(zhí)行的系統(tǒng)。
　　從人們所穿的衣服、所開的車子、所住的房子，到教養(yǎng)孩子的方式，這一切的一切都受價(jià)值觀的左右。它是人們行事為人的規(guī)范，是釋放人們內(nèi)心神奇力量最重要的關(guān)鍵，每個(gè)人都靠它了解和判定自己以及別人的行為。
　　所謂“觀念決定意識(shí)，意識(shí)決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習(xí)慣。”這是說明價(jià)值觀對(duì)行為的影響。
　　很多人的價(jià)值觀是通過強(qiáng)制性形成的習(xí)慣來形成意識(shí)的。軍隊(duì)的訓(xùn)練就是一個(gè)很好的例證。但作為一家企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，我們的措施不能是強(qiáng)硬的，我們只有對(duì)自己強(qiáng)制性的形成一種理想中的形象，然后通過個(gè)人的影響力來帶動(dòng)員工發(fā)展他們的價(jià)值觀。因?yàn)槊總�(gè)人對(duì)同一件事看法，因各人的價(jià)值觀不盡相同，看法也各異。例如一位大老板開著一部小型車，并不是因?yàn)橐�省油，只不過是不想跟其他人一般見識(shí)；一位大富翁之所以不住豪華別墅而住不顯眼的房子，也不表示吝嗇而是為了不浪費(fèi)空間。
　　價(jià)值觀往往是個(gè)人衡量事情的角度不同所致。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要形成一種正確的價(jià)值觀，影響力是必不可少的。人們的行為一定得配合自己的價(jià)值觀，否則就算是擁有萬貫家財(cái)，也不會(huì)感到快樂。有部電視劇里有這樣的情節(jié)：一個(gè)家庭富有的孩子，手上也有很多零用錢，但他不用那些錢，而是經(jīng)常在超市里偷東西，在偷東西的行為中獲得快感。這說明這個(gè)人價(jià)值觀有問題。在此我們不談價(jià)值觀的對(duì)錯(cuò)問題，但是我希望你能夠明了，一個(gè)人的價(jià)值觀必能幫助、鼓舞、引導(dǎo)著他自己。
　　價(jià)值觀對(duì)個(gè)人有很大的影響力，如果你只知道從自己的觀點(diǎn)去處事，你可能會(huì)受到員工的抵制和排斥。相反地，你若能填平管理者與員工之間工作價(jià)值觀的鴻溝，你便能和員工們愉快相處。相處愉快，才會(huì)相互交流；有交流，才會(huì)相互關(guān)心；相互關(guān)心，才會(huì)共同努力。
　　在我們的人生中，價(jià)值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價(jià)值觀，使他們得到滿足，使大家開心。價(jià)值觀雖然一直隱藏在人們的內(nèi)心深處，但它卻一直發(fā)揮著極其重要的作用，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。這就是價(jià)值觀具有的首要特性，它對(duì)人的情緒具有超乎常理的影響力，它能把眾人凝聚在一塊兒，這是其他一切所辦不到的。