在這種現象和氣氛的烘托下，今年也許又可稱之為“并購年”。從2004年到2005年，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/做出了三舉改變全球產業格局的舉措。

    第一舉，是2004年7月，TCL變相收購湯姆遜彩電事業部，組建了全球最大的彩電制造企業http://www.stonebuy.com/enterprise/——TTE.當時，李東生信心滿懷，異常激動，因為按照他的設想，TCL這艘國內彩電航母將會在世界的彩電行業中，舉足輕重。但事不湊巧，兩年后，《中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家》雜志做了一期封面故事，標題為“TCL持久戰”。在將近兩年的時間內，掌門人李東生經歷了煉獄般的考驗。

    第二舉，是2004年12月8日。同是國內PC機航母的聯想，以12.5億美元高價收購了IBM的PC機業務。這是一次堂堂正正的收購，這一次收購使聯想在PC機領域迅速由全球第九的地位，躍升至全球第三，國人為之驕傲，國際為之側目。由于準備充分，環境優越，收購后的聯想，并沒有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”標志閃耀全球。

    第三舉，2005年5月，明基再步聯想后塵，高調收購西門子手機業務。只是明基不同于聯想的是，其不僅未花一分錢，反而得到了西門子2.5億歐元的倒貼、5000萬歐元購買明基股份的優惠�？此仆昝�，但很不幸，明基遭遇了TCL式困局。2006年12月8日，明基已虧損8億歐元，收購決定“已被證明失敗”。

    三舉并購化的舉措，至今都令人側目和激動。因為這三舉并購，并非傳統意義上的國際化并購，上演的是并購的高級階段——“蛇吞象”。

    進入至2008年，中國http://www.stonebuy.com又步入了“并購年”，在中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/又開始躍躍欲試般地踏上了國際化的征途中，海爾又如耀眼明珠般，迎難而上，將收購GE的家電事業部，續演第四出“蛇吞象”。

    這一出“蛇吞象”又將怎樣上演呢？也許就現有的環境來講，誰都無法定論。但在前程未卜，風險與機遇交加已成事實面前，我們需要的可能是并購化潮流中保持冷靜，在冷靜中回首過往的經驗和教訓。

    TCL——湯姆遜篇

    2004年7月，相隔現在已經許久。但在這個月里所發生的事情，還在困擾或影響著TCL的發展。

    那一年的那一個月，相對于TCL ，乃至整個中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/界來說，都是一段值得珍藏的時光。鮮艷的五星紅旗在湯姆遜歐洲總部徐徐升起，并伴著微風飄揚，全球最大的彩電生產企業http://www.stonebuy.com/enterprise/TTE（TCL-THOMSON合資公司）終于成立。面對此情此景，年已不惑的TCL掌門人李東生潸然淚下，“那種內心的沖動，那種民族自豪感不足以用語言表達�！币驗檫@是有史以來，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/首次通過海外合作來改變全球產業的格局。

    在TCL的發展上，李東生一直都秉承著“大不一定強，但不大一定不強”的理念。所以，當TCL在國內市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html已較具規模時，李東生就開始策劃著漂洋過海的旅程。2002年10月，TCL花費820萬歐元收購了德國破產彩電廠施耐德，2003年初又買下美國彩電銷售商高威達公司，但李東生對此并不滿足。而是繼續用著鷹一般銳利的眼睛，搜索著TCL遠洋航行新的著陸點。

    時間步入到2003年年尾，彩電巨頭湯姆遜傳出合作信息。一心想在歐美市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html擴張的TCL終于遇到了一個千載難逢的機會。在仔細盤算一番后，李東生決定與湯姆遜展開談判�！皽�姆遜這個機會對我們來說是惟一的。”這是李東生當時的評價，在他看來，湯姆遜是一個再理想不過的合作伙伴，有品牌，有生產線，有研發能力，這些都與TCL正好形成了互補�；�于這樣的渴求，談判進展得非常快，2004年1月，TCL與法國湯姆遜簽署合作協議，2004年7月29日，由TCL出資占67%的股份、湯姆遜出資占33%的股份的合資公司TTE正式成立。根據當時的規劃，新成立的合資公司TTE的年總銷售量將超過1800萬臺，成為全球最大的彩電供應商。

    這或許滿足了李東生造全球最大彩電生產企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的夢想。但很多人也為李東生捏一把汗。因為根據湯姆遜2003年度業績報告顯示，其彩電和DVD等電子事業共虧損了1.2億歐元，過去兩年的虧損總額已達到了2.61億歐元，而按照TCL集團“2003年年報”顯示，TCL全年凈利潤只有5.71億元人民幣，這也就是說李東生如果不能使TTE在較短時間內贏利的話，TCL將會面臨著由國際化前驅變成先烈的風險。不過，李東生對此充滿信心，“我可以很負責任地說，18個月后TTE能贏利�！�

    然而，接下來的事情，顯然事與愿違。在18個月期限還未到期時，李東生就遇到了許多棘手的工作。由于當時談判略顯倉促，合資成立的TTE并沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這對新公司的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html拓展帶來了很多不便。此外，還有人員問題，這也是TCL沒有想到。當時TCL就面臨著“裁人裁不動，招人招不到”的尷尬。一方面，由于彩電業在歐洲屬于夕陽行業，很多年輕人都不愿意進來，而另一方面，由于法律約束，五十來歲的人一裁就須一次性支付9年的年薪，這對合資公司來說，根本就無法承擔。所以，當時，TCL自己的經理人在英語都沒學好的前提下就被派往了海外前線。更致命的是由于市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html判斷失誤，平板電視在一兩年內開始取代CRT彩電，成為市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的主流，這就意味著通過與湯姆遜合作而獲取CRT彩電霸主的地位，已經變得毫無意義。

    在這種背景下，盈利自然是難上加難。2005年，TCL在國內是一片盈利之聲，但TTE的實際虧損卻超過了7000萬歐元。2006年8月30日，據當時所承諾的18個月盈利已過大半年，TCL集團發布2006年半年度財報，財報顯示，TCL上半年利潤虧損7.38億元人民幣，虧損同比增加近6.5%.對此，李東生無奈地表示：“主要是TCL多媒體歐洲彩電業務和歐洲市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html本身虧損所致�！�

    揚帆起航的環球之旅在磕磕碰碰中前行，李東生在這次磕碰中經歷了煉獄般的考驗。

    聯想——IBM篇

    如果說TCL的困局是世事難料，那么聯想掌門人柳傳志的境遇之變更是世事難料。

    20多年前的一天，40多歲的柳傳志特意穿上父親贈送的一套老式西裝，前往參加IBM PC代理商會議。這是柳傳志第一次參加這樣的會議，當時他就坐在會議室的最后一排，默默地聽著其他代理商激揚文字、指點江山。因為那時的聯想，還只是中關村眾多國外品牌代理商中毫不起眼的一個而已。哪怕就是一個代理商會議，柳傳志也需要謹慎地走好每一步。

    彈指一揮間，20多年過去了，戲劇性的故事發生了。2004年12月8日，曾在代理商會議上不敢出大氣的聯想掌門人柳傳志，大氣出手，以12.5億美元高價收購了IBM全部PC機業務，成立新聯想。

    聯想這一次收購的目的基本也是與TCL一樣：借IBM的品牌、技術和銷售網絡，實現企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的國際化的擴張。因為當時的聯想已經成長為中國http://www.stonebuy.com獨占30%市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額、亞洲第一、世界第九的電腦制造商。但由于市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html準入等問題，聯想的擴張更多只是在國內，所以，此時的它也希望借國外的電腦品牌，打入國際市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。事與巧合，IBM由于發展戰略的調整，急需賣掉PC機業務，以適應調整后的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/發展戰略需要。

    在雙方都有需求的影響下，IBM與聯想的掌門人很快就坐在談判桌的兩端，等著塵埃落定的那一刻。

    對于這一起并購案，外界普遍看好，IDC分析師Phillipe de Marcillac 對此表示：“在這場交易中，聯想和IBM雙方均得到了自己所需要的，因此是一個雙贏的局面�！钡拇_，根據當時的合作形式，IBM在不保留PC部門的前提下，仍保持著PC業務，而對于聯想，此舉有利于將業務進一步拓展至國際市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。所以，此筆交易對于任何一方而言，都有著有利的一面。

    事情進展的結果很快印證了這種觀點。美國東部時間2004年12月8日16點，在聯想收購IBM PC業務信息傳出之后，IBM股價應聲上漲0.55美元。而新聯想也在成立的100天紀念日時，實現了首度盈利。隨后聯想又借助IBM的品牌優勢，相繼在國內、國外推出了多款高端筆記本，聯想與IBM 的協同效應開始逐步顯現出來。

    事后，對于聯想并購所取得的成績，有分析人士就指出，這主要還是在于聯想自身的努力和機遇優勢。在并購IBM PC業務之前，聯想在運作管理上就已基本實現了國際化，2000年便聘請麥肯錫為公司的咨詢顧問，進行ERP推廣。并購開始正式談判之前，聯想首先便聘請美林證券為收購顧問，然后，又利用競爭對手較少的優勢，對聯想掌控IBM PC業務成功的可能性以及IBM運營PC業務虧損現狀作了全面的評估和分析。而且，即使在成功收購之后，聯想在人員管理上也有其成功的一筆，那就是大量使用外籍人士進入高級管理層，此舉有效地解決了本土企業http://www.stonebuy.com/enterprise/國際化的人才困境。

    不過，令人憂慮的是，盡管新聯想在短期內實現內盈利，但聯想仍面臨著諸多的挑戰。2007年4月，聯想對外公布了并購IBM PC機業務的第二次裁員計劃，裁員規模為全球員工的5%.對此，有些投行認為這是聯想并購不成功的表現，聯想并未在海外市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html形成一種很強的品牌效應。市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html戰略前景的不明朗也成為人們詬病的對象。

    明基——西門子篇

    2006年10月17日，騰訊科技頻道制作了一期封面話題，主角是明基與西門子，話題內容是二者之間艱難的“婚姻”。

    如果將二者之間的事情放在話題出版的前一年討論，想必誰都不會用“艱難”二字來形容，因為大家普遍看好二者的“婚姻”，認為這是一樁“金玉良緣”的事情。

    2005年6月7日，當明基宣布以不花錢，西門子還“倒貼錢”的方式收購西門子手機事業部時，外界曾一度質疑，“真有這么好的事？！”光從交易本身的角度來看，這對明基來說是很劃算的。明基董事長李焜耀也持非常樂觀的態度，他表示，這項合并具有互補、雙贏的效果，合并后的明基將會一躍而成為全球第四大手機品牌。雄心勃勃的他甚至算好了扭虧為盈的時間表，“預計在2006年手機事業就可以達到轉虧為盈的目標�！边@是李焜耀當時的豪言。

    而事實上，在明基正式收購之前，西門子手機業務已經出現了嚴重的虧損。2004年財政年度，西門子手機業務虧損1.52億歐元，在2005年財政年度前兩個季度中，虧損更是創造了2.81億元的新高。所以，在收購之前，外界普遍認為這是一個“燙手的山芋”和沉重的包袱，但明基管理層則不認為，“這個包袱里裝滿了金子和銀子�！币驗楫敃r的明基也處于十分尷尬和瓶頸的地位，一方面規�；�的“代工”方式使明基在“代工”領域名聲顯赫，但另一方面由于缺少自主品牌的培養，盡管明基已經變“大”，但無論是核心技術、專利技術，還是品牌知名度，明基仍然很“小”。通過收購西門子這樣一個全球性的品牌，此舉不僅有利于為明基歐洲市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的擴張鋪平道路，而且也有利于明基搭上西門子這輛品牌航母，迅速擴大其品牌知名度，拉動液晶顯示器、筆記本電腦等一連串產品http://www.stonebuy.com/sample/的銷售。

    如果說這樣的機遇還不夠吸引人，那么西門子給出的優惠，無疑是這樁“婚姻”被看好的關鍵信息。根據雙方協議，自2005年10月1日起的18個月內，明基可以使用Siemens品牌商標進行手機產品http://www.stonebuy.com/sample/的行銷。此外，在賣掉“世界第四”這個手機品牌的同時，西門子還倒貼了總值3億歐元的“嫁妝”，其中2.5億歐元是專利開發和品牌推廣費用，0.5億歐元是西門子以現金的方式購買明基的股份。豪華般“嫁妝”陣容賺足了企業http://www.stonebuy.com/enterprise/界和媒體界的眼球，而明基管理層更是分外看好這起收購，樂此不疲地在全球的重要市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html據點舉行新聞發布會。

    的確，從當時的環境來看，這樁收購確實是一筆很好的買賣，明基一方面可以搭上品牌航母，突破品牌以及市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的區域限制，另一方面西門子倒貼3億歐元，這無論是對明基的投資者，還是對于明基自身的發展來說，無疑是一大利好的舉措。一舉跨國式的“蛇吞象”并購，能夠演繹到這種境界，基本可以堪稱完美。

    但接下來的事情，很出人意外的發生了轉折。2006年9月28日，歷經正式收購西門子手機業務一周年還隔三天，明基電通股份有限公司突然在臺北發布董事會決議：自即日起，明基電通將不再繼續投資明基德國手機公司，并向當地法院申請無力清償的保護。消息發布之后，頓時在德國引起了轟動，3000名即將工作不保的明基德國員工走上街頭，舉行大規模的游行示威。而面對明基的舉措，西門子也以協議為要挾，聲稱要與明基對簿公堂。

    實際上，這也是明基無奈的舉措。自從接手西門子手機業務以來，明基并未從根本上改變老東家舊有的管理模式，而是在品牌、研發等方面進行了簡單的繼續和傳承。此外，在富余員工的整合上，明基也受制于德國強大工會的阻力，這是明基所沒有預料的。重重的決策失誤和壓力，加劇了明基德國公司的虧損，2005年10月4日，據媒體報道，明基移動累積虧損金額已經達到了8.4億歐元，超出了明基的承受能力以及心理預期。

    在扭虧無望的情況下，2006年12月8日，明基掌門人李焜耀現身中國http://www.stonebuy.com內地，首度向媒體表態：明基收購西門子被證明失敗。隨后，多米諾骨牌效應迅速產生，明基全球手機業務出現“雪崩”式下滑，明基全球各地的工廠及分公司的資金回籠和運營陷入停滯狀態。

    一樁看似完美的“婚姻”就這樣“艱難”的結局？！

    啟示錄：回首中的答案

    三樁“蛇吞象”，兩樁在后悔，一樁在憂慮，這也許是誰都不愿意看到的。

    但不愿意看到并不代表中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/不能走出去。

    走出去，是毋庸置疑的選擇。這就好比李東生的經營哲學一樣：強不一定大，但不強一定不大。中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/如果長久性地蟄伏在國內市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，不去國際市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上刀光劍影地廝殺，那么中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/就難以從根本上造就一批蜚聲國際的知名企業http://www.stonebuy.com/enterprise/。因為，當我們不能走出去的時候，我們也就缺少了達成這個目標的土壤。

    但走出去了，演上一出“蛇吞象”，是否就意味著成為了國際知名企業http://www.stonebuy.com/enterprise/了？答案當然不是，走出去也有可能削弱原有的實力和競爭優勢。在這種邏輯下，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/應該怎樣走出去呢？事實上，三起“蛇吞象”的故事已經給了我們答案。

    第一，要核查人才儲備。TCL與聯想并購后的迥然差異給我們上了這一課。當時的TCL不顧自身的國際化人才儲備，盲目進行海外擴張，結果當新組建的合資公司正式運轉時，才幡然意識到人才的緊缺，卻因“招人招不到，裁人裁不動”，最后鬧得連英語都不熟練的人才被拉上了國際前線。而聯想在開始收購之前，就實行了一些國際化的舉措，國際化人才的儲備也較顯充足，最后，再加上善用外籍高管人才，這些舉措就有利地化解了聯想收購后的人才緊缺危機。所以，從這種差異中，我們就可以看出，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在進行國際化擴張，尤其是開展并購時，務必要審核一下自己的人才儲備。如果當這種儲備不是很充足，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/就需要謹慎了，因為當這根支柱缺失或不穩固時，整個并購所形成的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/大廈將會轟然倒塌。

    第二，要權衡自己的文化整合力。在聯想成功收購IBM PC業務時，《北大商業評論》執行主編何志毅先生就發出了“聯想面臨最大的問題就是中美民族文化沖突的問題�！钡暮袈�。的確，就并購的現實情況講，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/跨國并購的目標多是歐美成熟型企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，這些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在長期的發展過程中都形成了自有的文化，而且員工對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化的認知程度和忠誠度都非常高。此外，除了有企業http://www.stonebuy.com/enterprise/之間的文化差異外，中國http://www.stonebuy.com本土企業http://www.stonebuy.com/enterprise/漂洋過海所形成的地域、民族差異所帶來的文化差異，也為并購后的整合策略增加了難度。所以，并購后，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/不僅要吸納被收購企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化中先進的成分，而且還需要將自有的文化基因注入到新成立的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/中。因此，提升文化整合力，加強企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化的整合應成為中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/實施海外并購的必修課。只有準備了這方面硬功夫，并購后的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/才能顯現出協同效用，否則，將會面臨著無功而返的命運。

    第三，要打量法律環境的適應能力。盡管我國的法律在不斷完善，法治化的環境也在逐步成熟，但當中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/走出國門，進入法律機制比較健全、維權意識較強的環境時，對所在國法律環境了解的程度不足以及法律環境適應能力的不足已經成為中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/展開國際并購的額外風險。貝可。麥堅時國際律師事務所葛向陽介紹到，“企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在收購外國公司時應當首先了解一些法律方面的首要事項。”事實上，TCL在新組建的合資公司中，“招人招不到，裁人裁不動”的處境就印證了這方面的觀點。這也就從一個側面說明了，當中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/開始實行跨國并購時，首先需要了解被收購公司所在國的法律環境，其次，還需要評估自己能否適應這種法律環境。假如事先不做了解，貿然行動，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/將會面臨很被動的管理風險。

    也許，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在國際化并購中要注意的問題還有很多，但毋庸置疑的一點是，走出去是沒錯的。中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/需要的并不是杞人憂天式思索，而是考慮如何使自己在跨國并購中由稚嫩走向成熟，由自卑、膽怯到挺起胸膛和身板，輕車駕熟地掌控好跨國并購這艘遠洋航船。

    只有此時，大了才會強。