90年代中期，歐洲航空業(yè)巨人如英格蘭航空公司和荷蘭皇家航空公司受到了來自后起之秀（如輕松噴氣機航空公司和萊恩航空公司）的強力挑戰(zhàn)。這些新興的航空公司沒有走大型航空公司提供全方位服務的老路，而是采用低成本、點對點、只提供基本服務的戰(zhàn)略，贏得了歐洲旅客的高度認同而大獲成功。不久之后，這些公司搶占了大塊市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額，而老牌歐洲航空公司不得不尋找應對之道。同時，美林證券也焦頭爛額地尋求應對網(wǎng)上經(jīng)紀公司如嘉信理財、億創(chuàng)理財?shù)闹苋�之策。�?lián)合利華則飽受來自行業(yè)內(nèi)的一大威脅——低價的分銷商自有品牌的發(fā)展的困擾，而邦諾公司也在考慮如何靈活應對網(wǎng)上圖書銷售以及亞馬遜網(wǎng)站的挑戰(zhàn)。在一個又一個行業(yè)中，這些曾經(jīng)不可一世的公司曾以其貌似無懈可擊的戰(zhàn)略地位而屢獲成功，而今卻受到進行大膽戰(zhàn)略創(chuàng)新的無名小卒的頻頻挑戰(zhàn)。為此，各行業(yè)的龍頭企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/都在思考同一個問題：我們是否應該對這些破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新采取回應措施？如果回應的話，該采取哪一種策略？

    這些龍頭企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/都面臨一個困境：他們的競爭對手采取全然不同的迂回戰(zhàn)略，如果企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/采取措施反擊，就會影響現(xiàn)有的業(yè)務，打亂既定的戰(zhàn)略。然而，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/又不能忽視這一破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，否則客戶會慢慢流失。那么，能有什么樣的應對措施？

    了解這一現(xiàn)象

    戰(zhàn)略創(chuàng)新是以全然不同的競爭方式從事現(xiàn)有業(yè)務。亞馬遜網(wǎng)站從事圖書零售的方式與邦諾公司不同。同樣地，嘉信理財、輕松噴氣機航空公司和戴爾公司從事各自業(yè)務的方式分別與美林證券、英格蘭航空和IBM不相同。

    戰(zhàn)略創(chuàng)新首先是業(yè)務模式的創(chuàng)新，由此導致商業(yè)行為方式的變革。破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種特殊形式，換言之，這種新的商業(yè)行為方式不但與傳統(tǒng)方式不同，而且還與傳統(tǒng)方式?jīng)_突。比如網(wǎng)上銀行、低成本航空公司、保險直銷、網(wǎng)上證券經(jīng)紀、網(wǎng)上新聞發(fā)布、食品雜物送貨上門服務等。

    過去的研究表明，各種破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新存在一些共同特點。首先，與傳統(tǒng)業(yè)務模式相比，破壞性戰(zhàn)略強調(diào)不同的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/或服務特性。如傳統(tǒng)經(jīng)紀公司的賣點，是為客戶提供研究報告和投資建議，而網(wǎng)上證券經(jīng)紀公司則以傭金低廉和交易速度快捷吸引客戶。因此，創(chuàng)新者對新的客戶細分市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html頗具吸引力。

    其次，破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新一開始總是規(guī)模小、利潤薄。這也是大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/不愿意輕易涉足或給予長期投入的主要原因。在開始增長前，創(chuàng)新只能是小規(guī)模且缺乏吸引力的。

    第三，破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務開始增長，并奪取了一大塊現(xiàn)有市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，新業(yè)務不僅能在大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/所強調(diào)的舊有特性上與其一爭長短，更是在新特性上遠遠勝出。由于越來越多的客戶（包括現(xiàn)有和新客戶）接受戰(zhàn)略創(chuàng)新的業(yè)務模式，新業(yè)務的成長性吸引了媒體和大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的注意。很快，大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/再也不能對新的業(yè)務模式采取視而不見的態(tài)度，不得不考慮如何應對了。

    在這一階段，大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/面臨一個無法回避的事實：新的業(yè)務模式與現(xiàn)有經(jīng)營方式?jīng)_突。這是因為，新業(yè)務模式成功的關鍵要素截然不同，要求企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/必須對經(jīng)營活動進行重新設計，并采用新的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化和業(yè)務流程。例如，英格蘭航空要同輕松噴氣機航空進行有效競爭，就必須評估低端市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html并按這一市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html要求，重新設計經(jīng)營活動和流程。但是，由于新舊兩種業(yè)務模式的側重點有所不同，會產(chǎn)生正面的沖突，因此，英格蘭航空不能簡單地照搬輕松噴氣機航空的模式進行網(wǎng)上售票，因為它現(xiàn)有的分銷商——旅行社不會同意那么做。

    現(xiàn)有經(jīng)營模式使大企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/很難有效應對破壞性創(chuàng)新。因為，參與競爭意味著同時破壞現(xiàn)在經(jīng)營活動的價值，而采用任何采用舊有系統(tǒng)、流程、激勵機制與思維來管理變革，只會阻滯、扼殺新業(yè)務。

    回應破壞性創(chuàng)新

    在我們的研究中，98個企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/參與了我們的調(diào)查，2/3的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在回應破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略中做得比較糟糕，這些企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/采取的方式要么是設立分子機構，要么是運用現(xiàn)有的組織架構。也有一些企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/并沒有采取行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新方式，而是一些戰(zhàn)略回擊的變化，這五種策略包括：專注于傳統(tǒng)業(yè)務并增加投資、對戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回擊創(chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時從事新舊兩種業(yè)務、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚光大。

    專注傳統(tǒng)

    對破壞性戰(zhàn)略最大的誤解是新的經(jīng)營模式會慢慢壓倒傳統(tǒng)業(yè)務模式。大多數(shù)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/都持這一觀點，不少針對技術變革的調(diào)研也顯示，新的破壞性技術會完全取代現(xiàn)有技術，破壞競爭對手，最終在與新技術的競爭中落敗。這對破壞性技術創(chuàng)新可能適用，但不一定適用于破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新。

    采取戰(zhàn)略創(chuàng)新，新的競爭對手快速發(fā)展，控制了一定比例的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，但并不能完全追上傳統(tǒng)經(jīng)營模式的對手。例如，網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務在近五年中快速成長，但最多只奪取了10%至20%的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額。同樣地，1995年以來，低價、只提供基本服務的航空公司成長速度驚人，但也只占有不到20%的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。在一個又一個行業(yè)中，新的業(yè)務模式能夠達到相當?shù)囊?guī)模，但從來沒有完全取代舊的業(yè)務模式，也沒有人期望通過破壞性創(chuàng)新能占有100%的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額。

    了解新的業(yè)務方式并不顯著優(yōu)于老模式，也不能一統(tǒng)天下后，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/就有了多種選擇。成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/并不一定要被動地接受創(chuàng)新。作為回應，它可以把傳統(tǒng)經(jīng)營模式做得更有吸引力、更有競爭力。這聽起來并不新鮮，但對大部分成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/來說，決策時主要考慮的問題是：“我們應該從事創(chuàng)新業(yè)務嗎？如果是，怎樣才能做到二者兼顧？”很少有企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/認為，在回應破壞性創(chuàng)新時，可以拒不接受新的業(yè)務模式，而繼續(xù)對自己的現(xiàn)有業(yè)務進行投資。

    吉列公司在面對一次性剃須刀的挑戰(zhàn)時就是這么做的。和所有的破壞性創(chuàng)新一樣，一次性剃須刀進入市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html時，強調(diào)了產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/與眾不同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列剃須時緊貼臉部的感覺。因而，新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/迅速成長并奪取了一大塊市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，吉列公司如何應對這一挑戰(zhàn)？

    吉列公司沒有完全忽視新的業(yè)務模式，但選擇將資源集中于傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務上、加強相對于新業(yè)務模式的競爭優(yōu)勢。吉列公司也推出了一次性剃須刀，但只作為一種防御手段，把精力和資源集中于主要業(yè)務，開發(fā)出兩種新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/：感應和鋒速3.傳統(tǒng)業(yè)務的革新最終導致一次性剃須刀市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html從20世紀70年代的巔峰慢慢衰落。吉列公司雖然生產(chǎn)一次性剃須刀，但這一決策沒有影響公司的主業(yè)。

    根據(jù)我們的研究，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/選擇不擁抱破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是由于需要保持對現(xiàn)有業(yè)務的關注，畢竟之前在傳統(tǒng)業(yè)務上投入了大量的資金。此外，高管層一般也會反對，因為這是對現(xiàn)有業(yè)務的重大挑戰(zhàn)。

    愛德華。瓊斯是美國零售經(jīng)紀行業(yè)的頂尖公司之一，20世紀90年代網(wǎng)上經(jīng)紀侵占其市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html時，瓊斯公司決定不采納破壞性創(chuàng)新。首席營運官道格。希爾說，“我們認為，網(wǎng)上交易服務的是投機者和趕時髦的人。我們做的不是娛樂行業(yè)，我們做的是需要‘平心靜氣’的行業(yè)。”

    瓊斯公司專注于向目標客戶提供價值，對遍布全美的營業(yè)點進行投資，強化其標志性的個性化、面對面服務。該公司堅持“一個營業(yè)點只配一個經(jīng)紀人”的戰(zhàn)略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。

    瓊斯公司保守的資產(chǎn)管理風格并沒有因在線交易的快速擴展而變化，仍然取得了快速發(fā)展。營業(yè)網(wǎng)點從1980年的304個擴展到2003年的4000個。瓊斯公司的應對之道充分說明：新的業(yè)務競爭模式并不總是能贏得勝利。事實上，如果應對得當，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/能讓新的業(yè)務模式增長減速甚至將其最終摧毀。

    置之不理

    破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新容易讓成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/陷入迷惘：與所處行業(yè)中的傳統(tǒng)經(jīng)營方式相比，新的經(jīng)營方式針對不同的客戶群，價值訴求不同，需要的技能也不同。事實上，新的經(jīng)營方式與成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的經(jīng)營方式差別非常大，甚至可被視作一個完全不同的業(yè)務。比如，網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務究竟類似于傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務還是一個全新的行業(yè)？成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/如果采納一個貌似針對現(xiàn)有業(yè)務的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，等于是在一個不相關的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html進行多元化經(jīng)營，其結果可能是災難性的。

    這也是哈特福德人壽保險公司決定不通過電話或互聯(lián)網(wǎng)進行人壽和醫(yī)療保險直銷的原因。該公司認為，直銷方式主要適用于針對低端市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的簡單產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/。“我們的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/和銷售渠道針對的不是這一市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，而我們并不認為直銷是一個威脅或是一個機會，”一位高級管理人員這樣解釋，“我們的目標市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html是占美國人口5%的富人群，客戶的個人凈資產(chǎn)都在200萬美元以上。這些客戶的理財問題非常復雜，需要專業(yè)顧問幫助他們找出問題、提供解決方案。人壽保險代理人或經(jīng)紀人可以在客戶的律師或會計師的配合下，為客戶提供這些咨詢服務，客戶通常把咨詢服務視為銷售過程中的一個重要環(huán)節(jié)。較低收入人群則沒有如此復雜的財務問題，直銷方式對他們更適合。既然這不是我們的目標市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，我們只會投入很少的資源去評估或執(zhí)行直銷戰(zhàn)略。富人群市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html足夠大，其發(fā)展足以支撐公司未來可預見的發(fā)展。”

    這個例子進一步強調(diào)：即便成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/所在的行業(yè)內(nèi)，也會出現(xiàn)創(chuàng)新，但它的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html不一定受到影響。這意味著，在決定接受破壞性創(chuàng)新之前，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/必須仔細評估新的業(yè)務模式是否與其現(xiàn)有經(jīng)營方式相關。

    成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/常犯的一個錯誤，是簡單地認為破壞性創(chuàng)新會在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出新的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，進入這個市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html并取得快速發(fā)展非常容易。但如果真的進入這個全新的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，面臨的可能是另一種局面。因此，更恰當?shù)霓k法是對破壞性創(chuàng)新置之不理——新業(yè)務看上去很誘人，但與主業(yè)無關。

    第二種應對策略與第一種策略既相似又不同。在第一種策略中，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/把創(chuàng)新視為對其業(yè)務的一種威脅。為此，對現(xiàn)有業(yè)務增加投資，使其比新業(yè)務對客戶更具吸引力。第二種策略中，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/沒有把創(chuàng)新視為威脅，繼續(xù)以原來的方式從事自己的業(yè)務，就像創(chuàng)新從來沒有發(fā)生過一樣。

    強力反擊，以破壞迎擊破壞

    成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/有一套業(yè)務模式——強調(diào)特定的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性，鎖定特定的目標客戶。破壞性創(chuàng)新企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/則是另一種模式：其成功建立在全新的、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/或服務特性的基礎上，以此不斷吸引新客戶。經(jīng)過一段時間，創(chuàng)新者也能在傳統(tǒng)客戶所重視的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性上做得很好，因而開始吸引原先對成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/非常忠誠的那部分客戶。成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/應怎樣應對？為什么不開發(fā)出第三種模式，通過強調(diào)全然不同的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性來同創(chuàng)新者競爭？

    1960年代早期，瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機械http://www.stonebuy.com/machine/機芯的精確性為賣點。當精工和天美時等公司向市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html推出廉價的、具備其他功能與特色的石英表時，瑞士鐘表的壟斷地位在1970年代化為烏有。如同所有的破壞性創(chuàng)新一樣，創(chuàng)新者并沒打算在成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/（瑞士鐘表業(yè)）所強調(diào)的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性（機芯的質(zhì)量和走時精確）上與其一爭高低，而是注重不同的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性——價格、造型和功能。瑞士鐘表的全球份額由1963年的48%下降到1980年的15%.瑞士鐘表業(yè)的應對之道值得所有面臨相似問題的公司借鑒。瑞士鐘表業(yè)沒有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務模式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并沒有在價格或性能上勝過精工或天美時，強調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性：時尚。由此可見，在回應破壞性創(chuàng)新時，瑞士鐘表業(yè)沒有全盤接受全新的業(yè)務模式，而是以新的創(chuàng)新反擊創(chuàng)新。1983年面世以來，斯沃琪表成為世界上最暢銷的手表，已在30多個國家銷售1億只。

    以創(chuàng)新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼（移動電話）、蘋果電腦（個人電腦）和英國航空公司。例如，面對輕松噴氣機航空和萊恩航空的挑戰(zhàn)，英國航空公司的回應方式是強調(diào)它所提供服務的舒適性和豪華性：在飛機上安裝可放平座椅、在全球各地機場設置豪華公務候機室。蘋果公司和索尼公司在回應所屬行業(yè)廉價產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的入侵時，都以時尚和設計作為其產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/特性——蘋果iMac電腦就是典型的例子。

    吸納創(chuàng)新，兩線作戰(zhàn)

    第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，這是在細致的成本/收益分析基礎上進行的。即使成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/也不得不承認，破壞性創(chuàng)新不會曇花一現(xiàn)，想辦法吸納它無疑是一個明智的選擇，但這種做法也會帶來新的問題：“如何接受創(chuàng)新，為我所用？”與成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/不同的是，The Body Shop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/搶占的是新的戰(zhàn)略地位：已經(jīng)有一套業(yè)務模式的成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/如果決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新，就必須找出同時經(jīng)營兩種不同甚至沖突的業(yè)務的有效辦法。

    研究顯示，69%的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/會接受、吸納行業(yè)的破壞性創(chuàng)新。但管理層對兩線作戰(zhàn)的危險性的看法差別較大，有些公司認為，兩種業(yè)務間可能出現(xiàn)的沖突對現(xiàn)有業(yè)務存在重大威脅，一些公司則沒有那么緊張。因此，將潛在沖突視為重大危險的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/決定不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司則認為沖突尚在可控范圍內(nèi)。

    決定接受破壞性創(chuàng)新的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/中，62%在進入新的領域時會在母公司旗下成立一個獨立的業(yè)務單元。有些從一開始就那么做，一些則是在以后將新業(yè)務分拆出去，少部分公司仍以現(xiàn)有的組織結構和部門從事新業(yè)務。在成立獨立單元的公司中，68%的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/對新企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/冠以不同的名稱，83%的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/任命新的首席執(zhí)行官或部門經(jīng)理，多數(shù)情況下負責人都是從公司內(nèi)部提拔。

    與傳統(tǒng)業(yè)務相比，新業(yè)務中提供的產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/或服務在目標客戶群、個性化服務程度、價格和總體特征上有所不同。在向客戶提供新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/和服務時，大部分新業(yè)務單元（79%）與母公司共享后端支持。

    通過成立獨立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式十分流行。英國1980年代末最成功的電話銀行First Direct（20世紀80年代米蘭銀行的分支機構）的創(chuàng)始人格雷汗姆。皮肯一語點出其中奧妙：“問題不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務和電話銀行業(yè)務之間是否有沖突。沖突肯定存在，而且很嚴重。關鍵是公司如何有效管控這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰(zhàn)中取得成功。First Direct成立時是一家獨立的銀行，可自由設置自己的業(yè)務流程、組織結構、激勵和控制機制、創(chuàng)造自己獨特的文化。”皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶細分市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html提供新的價值，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務。米蘭銀行希望創(chuàng)立一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務無關的組織，這一點體現(xiàn)在它為新的業(yè)務單元起名時，有意不使用“銀行”兩字。

    實際上，僅僅成立獨立的新業(yè)務單元是不夠的。新的業(yè)務單元必須有權決定適合自己的營運方式。研究發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務單元擁有越大的決策自主權，公司兩線作戰(zhàn)就越有成效。例如，1985年，蘇格蘭皇家銀行成立直接在線保險公司，將直接電話保險引入到英國時，就給了創(chuàng)建人彼得。華特很大的經(jīng)營自主權。“我被授予很大的權力與自由度去創(chuàng)建一個新的、獨立的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/。”他說，“我可以從其他銀行雇用新人協(xié)助建立直接在線保險公司。”

    其次是決策自主，新組織擁有自己獨立的預算和投資政策、流程，有自己的文化與價值觀。然而，他們的報酬機制一般與原組織保持相似。

    總體上說，研究結果顯示，盡管同時管理兩個戰(zhàn)略非常困難，但也不是不可能。最大的困難在于決策自主權，決策自主的自由度越大，新組織整合現(xiàn)有業(yè)務模式的機會就越大，同時管理兩個戰(zhàn)略的成功性也就越大。

    全面接受創(chuàng)新并提升創(chuàng)新

    成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的最后一個選擇是放棄現(xiàn)有業(yè)務模式，完全接受破壞性創(chuàng)新。這種情況下，目標不僅是模仿創(chuàng)新，還要升級并培育成規(guī)模化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    以網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務為例。很少人知道第一個網(wǎng)上經(jīng)紀商并不是嘉信理財或   E.Trade，而是兩家芝加哥公司于 1995年成立的一家股票網(wǎng)上交易合資企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/——Net Investor.6年后，嘉信理財?shù)某晒κ筃et Investor成了網(wǎng)上經(jīng)紀商中的侏儒。盡管嘉信理財并不是率先創(chuàng)立網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務，但它把這項業(yè)務升級并發(fā)展成一個規(guī)模化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/應牢記一點：創(chuàng)新需要做兩項性質(zhì)完全不同的工作——在技術、戰(zhàn)略或產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/上產(chǎn)生新的想法和從新想法中創(chuàng)造出一個市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。一項創(chuàng)新要取得成功就必須同時具備這兩個要素，但并不是說這兩件事必須由同一個企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/來做。一家公司可能提出一個全新的業(yè)務模式，而另一家公司可能接受這個想法并進行實踐。

    事實上，與提出新想法相比，將新想法付諸實踐并不斷提升，需要完全不同的技術和能力。在這個方面，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/比市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html先行者更有競爭優(yōu)勢：有技術、有能力，可以接受由另一家企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/提出的破壞性創(chuàng)新并把它培育成規(guī)模化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/通常行動緩慢，但也有其道理。接受新想法并做成大市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，需要配備相應的技術和能力，這絕非易事。大部分投資項目中有大量的沉淀成本，需三思而后行。相比之下，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/更擅長進行大規(guī)模投資，以較低成本生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/。另外，只有知名企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/參與時，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/才會確信市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html已經(jīng)發(fā)出明確的信號，將會朝新的方向發(fā)展，并將帶來贏利，以及不少潛在客戶正準備購買新產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/或服務（多數(shù)成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/都不愿意承擔在多種選擇中進行抉擇的風險），從而形成一個主流的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html共識。最后，成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/針對這個大而快速發(fā)展的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html組建新的組織架構。

    上述五種破壞性創(chuàng)新的反擊措施哪一種適合特定的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/？這需要根據(jù)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在行業(yè)中的地位、能力、破壞性發(fā)展的程度、變革者的性格來決定。換言之，每個企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/要根據(jù)自己所面臨的特殊情況，有針對性地采取應對策略。明白了新的業(yè)務模式并不比現(xiàn)有模式更勝一籌，明白了成熟企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/可以有多種選擇，就會事半功倍。