不少人認(rèn)為,在過去的二十年里,商業(yè)和企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的成長對(duì)于中國http://www.stonebuy.com的重要意義并非在于它摧毀了一個(gè)舊傳統(tǒng),而在于它建立了一個(gè)新世界。但是,在這個(gè)新的商業(yè)世界里,有沒有切實(shí)地對(duì)管理進(jìn)行真實(shí)的理解,有沒有系統(tǒng)運(yùn)作企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的能力卻是至關(guān)重要的。最近的20年,是中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/靠實(shí)力經(jīng)營的年份,獲得實(shí)力的基礎(chǔ)就是回歸到最基本的層面去做工作。因此,管理中最重要的十個(gè)問題需要我們給予更多的思考和分析。這十個(gè)問題依次是管理、組織、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/轉(zhuǎn)型、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)袖、經(jīng)理人、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/特性、戰(zhàn)略、中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/未來。在本課程中,我們將對(duì)這些問題逐一進(jìn)行分析(見圖1)。
管理解析。
如何理解西方成熟的管理理論,一直是中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理遇到的困惑,為什么在西方能夠成功運(yùn)用的理論到中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的實(shí)踐中就變了味道?問題的關(guān)鍵是我們沒有準(zhǔn)確地理解管理本身,所以管理概念下的所有西方理論都無法合理而有效地得到運(yùn)用。
如何理解管理
我們可以從五個(gè)角度來理解管理。
一、管理就是決策
管理最重要的意思就是要讓下屬明白什么最重要。除了這件事,管理不需要做任何決策。
做管理其實(shí)沒有什么大事,每一層級(jí)的工作界定清楚就可以了。
管理不需要溝通,只需要服從。而大部分的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/把管理當(dāng)溝通,結(jié)果內(nèi)部、外部都得不到認(rèn)同。
二、管理是一門學(xué)問
如果管理是一門學(xué)問,就有規(guī)律可循。我認(rèn)為,在管理的規(guī)律中有三點(diǎn)非常重要:一是管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé);二是在管理體系中人與人并不是平等的;三是管理不談對(duì)錯(cuò),只面對(duì)事實(shí)解決問題。
三、管理是一個(gè)過程
管理跟人沒什么關(guān)系,主要是管事。管理是一個(gè)過程,表現(xiàn)管理就要做活動(dòng)。舉個(gè)例子,日本最著名的管理實(shí)踐是品質(zhì)管理。品質(zhì)怎么才能做好?這就關(guān)系到現(xiàn)場(chǎng)管理。所有的員工進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)一定要做一個(gè)活動(dòng),就是整理各種各樣的東西,整齊劃一。通過類似這種活動(dòng)來確保自己的品質(zhì)。
四、衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合而為一
評(píng)價(jià)管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只有一個(gè),即是否能夠通過管理,讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合而為一。
五、管理就是讓一線員工得到資源并可運(yùn)用資源
在目前所見的管理架構(gòu)中,管理者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層,因此擁有資源和資源的分配權(quán),而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及運(yùn)用資源的權(quán)力。其實(shí),真正的管理應(yīng)該是能讓一線員工得到資源并運(yùn)用資源。
我所提倡的管理觀。
我理解的管理觀包含三點(diǎn):一是管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé);二是管理是一種分配;三是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。
一、用績(jī)效說話
管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。實(shí)際運(yùn)作中就是要功勞,不要苦勞;要關(guān)注能力,不要關(guān)注態(tài)度;要關(guān)注才干,把品德作為基本的條件。
人們關(guān)心態(tài)度多過關(guān)心能力。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/考核指標(biāo)中,考核態(tài)度的指標(biāo)一定多過考核能力的指標(biāo)。只有能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效,態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。例如:一個(gè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/兩個(gè)人,一個(gè)早來晚走,加班加點(diǎn),一個(gè)準(zhǔn)時(shí)上下班。結(jié)果,加班員工得到表揚(yáng)。我覺得加班只能說明兩種情況:一種是工作量確實(shí)多,一種就是員工能力確實(shí)不行。
在德與才的取舍中,人們希望德才兼?zhèn),如果得不到就先德后才。但我們必須清楚,才干產(chǎn)生績(jī)效,品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效。在兩種情況下,我們以德為先:一是招聘的時(shí)候,要先看德,選擇價(jià)值判斷和道德認(rèn)同上跟公司一致的人;二是晉升的時(shí)候,德比才重要。除此之外,才比德重要。因?yàn)槿硕紩?huì)犯錯(cuò)誤,所以我們不能夠在品德上下賭注,管理所要做的就是讓人沒有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。
二、等邊分配法則
管理是一種分配,把責(zé)任、權(quán)力和利益分成等邊三角形。分配要成等邊三角形,人有多大的能力,心有多大的責(zé)任,就給他多大的權(quán)力。
很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下,把責(zé)任分出去;有一些管理者把權(quán)力留下,把利益和責(zé)任一起分出去;也有的管理者認(rèn)為責(zé)任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上,根本不做分配。這些管理觀點(diǎn)都是非常錯(cuò)誤的。分責(zé)是管理中最重要的一點(diǎn),不是說你負(fù)責(zé)任就好,而是要讓所有人一起來承擔(dān)責(zé)任,這也是管理的分配含義所在。
三、經(jīng)營大于管理
管理始終為經(jīng)營服務(wù),就是經(jīng)營定位決定管理定位,要確保管理水平匹配經(jīng)營水平,千萬不能夠讓管理水平超過經(jīng)營水平。
管理與經(jīng)營是企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的兩個(gè)面,經(jīng)營是選擇正確的事情做,管理是把事情做正確。
在目前的環(huán)境下,我認(rèn)為經(jīng)營上和管理上“對(duì)”的事情只有四種:一是經(jīng)營上選擇薄利多銷時(shí),管理上就要選擇成本管理;二是經(jīng)營上選擇“一分錢一分貨”時(shí),管理上就要做品質(zhì)和品牌管理;三是要把服務(wù)做好,管理中最重要的就是流程管理;四是柔性化管理。
向上管理 向下負(fù)責(zé)。
幾乎所有的管理人員都會(huì)認(rèn)為管理是向下,而負(fù)責(zé)是向上的。我覺得應(yīng)該革新我們的管理思維定式,正確的思維定式應(yīng)該是:向上管理,向下負(fù)責(zé)。
向上管理:管理自己的老板
為什么要向上管理呢?因?yàn)楣芾碜钪匾木褪谦@得資源,資源在上,所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系,簡(jiǎn)單地說,就是迎合上司的長處,盡量避免上司的短處。主要是處理“我或我的下屬怎么做才能使上司的工作較順利”這個(gè)問題。
向下負(fù)責(zé):為下屬提供機(jī)會(huì)
向下負(fù)責(zé)包含提供平臺(tái)給下屬,對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任,對(duì)下屬的成長負(fù)有責(zé)任。向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬。發(fā)展下屬由四個(gè)方面組成:一是提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo);二是鼓舞下屬追求更高的績(jī)效;三是支持下屬的成長及成功;四是建立合作關(guān)系。
集體決策 個(gè)人負(fù)責(zé)。
管理上的一個(gè)錯(cuò)誤邏輯是個(gè)體決策,集體負(fù)責(zé)。我認(rèn)為正確的邏輯是個(gè)人負(fù)責(zé),集體解決。
集體決策使組織最優(yōu)化。集體決策也許不是最好的決策,但卻是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的決策。做到有效的集體決策需要團(tuán)隊(duì)的智慧,至少需要滿足這樣一些條件:相對(duì)少的人數(shù)并能夠互相信任、互補(bǔ)的技能、共同責(zé)任感基礎(chǔ)上的具體目標(biāo)和共同的工作方法等。
個(gè)人承擔(dān)責(zé)任乃是我們對(duì)自己和他人做出的嚴(yán)肅承諾,是從兩個(gè)方面支持集體的保證:責(zé)任和信任。集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量。請(qǐng)大家注意,決策是要有機(jī)制的,但是這個(gè)機(jī)制里面的每一個(gè)人都必須要承擔(dān)責(zé)任。如果做決策的人不用負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)的人卻沒有機(jī)會(huì)做決策,這種分離會(huì)讓決策出現(xiàn)問題。
組織解析
當(dāng)商業(yè)環(huán)境處在混沌狀態(tài),不確定性成為組織的常態(tài)的時(shí)候,如何理解組織,使組織變得有效尤其重要。 組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),組織管理的存在是為了提升效率。
組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系
在今天談奉獻(xiàn)可能有人會(huì)覺得有點(diǎn)不合時(shí)宜,但我認(rèn)為如果要理解組織內(nèi)的關(guān)系,真的就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系。沒有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ),組織關(guān)系是不成立的,組織內(nèi)的人與人之間、部門與部門之間、上下級(jí)之間都是相互付出的關(guān)系。在這樣的相互關(guān)系中,組織才會(huì)真正地存在并發(fā)揮作用。
奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是:每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋(gè)工序做什么樣的工作;每個(gè)部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口;下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞?jí)提供支持,而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問題并提供幫助。
以上關(guān)系聽上去似乎太過理想化,如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)關(guān)系,無限近地實(shí)現(xiàn)這種理想,我們可以從以下三個(gè)方面著手:
一、工作評(píng)價(jià)源于工作相關(guān)者
如果想要獲得奉獻(xiàn)關(guān)系,就要建立正確的評(píng)價(jià)體系。在這個(gè)體系中,最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者,只要在流程上與之相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體。評(píng)價(jià)時(shí)不僅要評(píng)價(jià)工作結(jié)果,還要評(píng)價(jià)工作貢獻(xiàn)。
二、絕不讓“雷鋒”吃虧
華為被認(rèn)為是管理效率和產(chǎn)出是最高的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/,華為強(qiáng)調(diào),絕不讓員工吃虧,只要你是奉獻(xiàn)的,收入肯定最高。他們不用道德評(píng)價(jià),而用制度評(píng)價(jià)員工。
華為公司管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧,奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”,“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”作為對(duì)每個(gè)員工業(yè)績(jī)的承諾,這一點(diǎn)落實(shí)到中國http://www.stonebuy.com的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”都更見效果。
三、激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功
組織的生存狀態(tài)有三種:團(tuán)隊(duì)、集體、社會(huì)。團(tuán)隊(duì)是以榮譽(yù)為紐帶,集體是以利益為紐帶。多年來,中國http://www.stonebuy.com組織一直存在一個(gè)習(xí)慣,就是把所有人的努力最終變成一個(gè)人的成就,因此,最后出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端:一是組織里只有一個(gè)人的絕對(duì)權(quán)威,其他人只是配角,不能夠分享成就和成功;另一個(gè)極端就是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶,結(jié)果諸候格局盡呈現(xiàn),無法看到長久的或者大的成功。
因此,一個(gè)好的組織里,每一個(gè)成員的第一要件就是主動(dòng)關(guān)心別人的需求。
個(gè)人與組織共建生態(tài)系統(tǒng)。
組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己,而忽略了組織與每一個(gè)個(gè)體的關(guān)系。在傳統(tǒng)思維觀念中,領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外,將組織與員工個(gè)人割裂開來,以對(duì)立甚至對(duì)抗、征服的姿態(tài)去處理組織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系,只顧及組織而忽略個(gè)體。
一、組織“生態(tài)環(huán)境”
優(yōu)秀組織都知道真正的“核心能力”取決于對(duì)核心人才的吸引能力以及留用的能力,所以這些組織都非常注重與所有個(gè)體建立密切、長期、牢固、有效的“價(jià)值紐帶”。它們呈“網(wǎng)狀”分布在組織內(nèi)部,從不同角度、不同渠道,以不同方式、不同角色影響著組織的生存與發(fā)展,我們稱之為組織的“生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”,也就是組織的“生態(tài)環(huán)境”。
二、人與“組織生態(tài)環(huán)境”要建立怎樣的“關(guān)系”
在某種意義上,對(duì)于組織來說,選擇了什么樣的“關(guān)系”,就意味著選擇了什么樣的“生存方式”和什么樣的“生態(tài)環(huán)境”!瓣P(guān)系”的背后體現(xiàn)的是組織對(duì)自身“品質(zhì)”的認(rèn)知。
聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志曾這樣描述過聯(lián)想集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的作用:“搭舞臺(tái)、做教練、定方向”。正因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)是一個(gè)舞臺(tái),才有了一大批優(yōu)秀的人才來到聯(lián)想;正因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)確定企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/與員工之間是演員與舞臺(tái)的關(guān)系,當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)成為世界級(jí)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的時(shí)候,集團(tuán)里的每一個(gè)人也成為了世界級(jí)的人才。
三、組織的生態(tài)系統(tǒng)就是組織內(nèi)部的價(jià)值型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)
組織與個(gè)體最終構(gòu)建的是一種價(jià)值型(經(jīng)濟(jì)價(jià)值與思想價(jià)值的總和)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它需要我們站在組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度,站在組織可持續(xù)發(fā)展的角度,重新審視、構(gòu)建組織與個(gè)體“生態(tài)環(huán)境”的關(guān)系!跋到y(tǒng)”地看待組織及其發(fā)展,我認(rèn)為,個(gè)體與組織是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),組織與個(gè)體實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,單純地強(qiáng)調(diào)哪一方面都有失偏頗。
處在不確定的商業(yè)世界。
我們處在一個(gè)不確定的商業(yè)世界,這是今天的組織遇到的最大的問題(見圖2)。每個(gè)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí),這個(gè)現(xiàn)實(shí)的特征是:組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”, 組織的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài),組織中不再存在明確的杠桿。
面對(duì)新的情況,我認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注以下四個(gè)層面的思考:
一、管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式
穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式,這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)計(jì)的計(jì)劃上來,管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符,所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候會(huì)很堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能。
但是混沌的思維方式剛好相反,它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合,而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中,如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果。著名的例子是日本本田公司(Honda)在美國摩托車市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的成功。當(dāng)本田公司進(jìn)入美國摩托車市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的時(shí)候,美國市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html在大家的眼里公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”,本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制定了計(jì)劃,但是沒有成功,而在本田公司偏離了這個(gè)計(jì)劃抓住了人們對(duì)小型車的興趣的時(shí)候,有誰會(huì)想到,它在5年之內(nèi)就主宰了美國摩托車市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。
二、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力
所謂彈性能力是指不借助任何外力,能夠自己加壓、自己超越的能力。當(dāng)海爾開啟“質(zhì)量之路”以后,并沒有停留在這個(gè)方向上,而是在合適的時(shí)間率先引入服務(wù)戰(zhàn)略;而當(dāng)服務(wù)給海爾帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí),海爾又要求進(jìn)入組織流程再造,之后進(jìn)入全球化的努力。
當(dāng)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/進(jìn)入一個(gè)混沌狀態(tài)的環(huán)境中,所面對(duì)的問題是全新的問題,沒有經(jīng)驗(yàn)和先例來借鑒,更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì),所以組織需要自我超越,而自己加壓和不斷改變才是正確的選擇。
三、在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)
穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程看作是一種平穩(wěn)的趨勢(shì)。而混沌狀態(tài)思維方式的理解更趨同于實(shí)際的市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html情況,那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機(jī)會(huì)。組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡,不能夠默認(rèn)沒有能力的人在崗位上,不能夠默認(rèn)老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休,不能夠?qū)?a >市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度,不能夠放任服務(wù)水平下降而尋找借口,絕不能夠追求“一團(tuán)和氣”。
四、實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)
學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建是今天非常時(shí)髦的話題,問題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織,而是如何實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身,而不是對(duì)這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。
以上這四個(gè)層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來的變化,但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個(gè)非均衡的、混沌的環(huán)境中,在這個(gè)環(huán)境里組織必須是動(dòng)態(tài)的,一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式,使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式,能夠自己超越自己,那么組織就總是可以讓自己能夠凌駕于變化之上,處于主動(dòng)的位置。(待續(xù))
金鑲玉、中國啡網(wǎng)、黑白根、彩灰、珊瑚紅、瑪瑙紅、金花米黃、杭...
黃金麻石材, 芝麻白石材, 芝麻灰石材, 櫻花紅石材, 晶白玉石材
花崗巖、粉紅麻(潮州紅)、惠東紅、承接各種工程