不少人認為，在過去的二十年里，商業(yè)和企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的成長對于中國http://www.stonebuy.com的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統(tǒng)，而在于它建立了一個新世界。但是，在這個新的商業(yè)世界里，有沒有切實地對管理進行真實的理解，有沒有系統(tǒng)運作企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的能力卻是至關(guān)重要的。最近的20年，是中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/靠實力經(jīng)營的年份，獲得實力的基礎(chǔ)就是回歸到最基本的層面去做工作。因此，管理中最重要的十個問題需要我們給予更多的思考和分析。這十個問題依次是管理、組織、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/轉(zhuǎn)型、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/領(lǐng)袖、經(jīng)理人、企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/特性、戰(zhàn)略、中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/未來。在本課程中，我們將對這些問題逐一進行分析（見圖1）。

    管理解析。

    如何理解西方成熟的管理理論，一直是中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理遇到的困惑，為什么在西方能夠成功運用的理論到中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的實踐中就變了味道？問題的關(guān)鍵是我們沒有準確地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理論都無法合理而有效地得到運用。

    如何理解管理

    我們可以從五個角度來理解管理。

    一、管理就是決策

    管理最重要的意思就是要讓下屬明白什么最重要。除了這件事，管理不需要做任何決策。

    做管理其實沒有什么大事，每一層級的工作界定清楚就可以了。

    管理不需要溝通，只需要服從。而大部分的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/把管理當溝通，結(jié)果內(nèi)部、外部都得不到認同。

    二、管理是一門學(xué)問

    如果管理是一門學(xué)問，就有規(guī)律可循。我認為，在管理的規(guī)律中有三點非常重要：一是管理只對績效負責；二是在管理體系中人與人并不是平等的；三是管理不談對錯，只面對事實解決問題。

    三、管理是一個過程

    管理跟人沒什么關(guān)系，主要是管事。管理是一個過程，表現(xiàn)管理就要做活動。舉個例子，日本最著名的管理實踐是品質(zhì)管理。品質(zhì)怎么才能做好？這就關(guān)系到現(xiàn)場管理。所有的員工進入現(xiàn)場一定要做一個活動，就是整理各種各樣的東西，整齊劃一。通過類似這種活動來確保自己的品質(zhì)。

    四、衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合而為一

    評價管理水平高低的標準其實只有一個，即是否能夠通過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發(fā)展的目標合而為一。

    五、管理就是讓一線員工得到資源并可運用資源

    在目前所見的管理架構(gòu)中，管理者因為處在結(jié)構(gòu)的上層，因此擁有資源和資源的分配權(quán)，而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及運用資源的權(quán)力。其實，真正的管理應(yīng)該是能讓一線員工得到資源并運用資源。

    我所提倡的管理觀。

    我理解的管理觀包含三點：一是管理只對績效負責；二是管理是一種分配；三是管理始終為經(jīng)營服務(wù)。

    一、用績效說話

    管理只對績效負責。實際運作中就是要功勞，不要苦勞；要關(guān)注能力，不要關(guān)注態(tài)度；要關(guān)注才干，把品德作為基本的條件。

    人們關(guān)心態(tài)度多過關(guān)心能力。企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/考核指標中，考核態(tài)度的指標一定多過考核能力的指標。只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效。例如：一個企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/兩個人，一個早來晚走，加班加點，一個準時上下班。結(jié)果，加班員工得到表揚。我覺得加班只能說明兩種情況：一種是工作量確實多，一種就是員工能力確實不行。

    在德與才的取舍中，人們希望德才兼?zhèn)洌�如果得不到就先德后才。但我們必須清楚，才干產(chǎn)生績效，品德需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。在兩種情況下，我們以德為先：一是招聘的時候，要先看德，選擇價值判斷和道德認同上跟公司一致的人；二是晉升的時候，德比才重要。除此之外，才比德重要。因為人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。

    二、等邊分配法則

    管理是一種分配，把責任、權(quán)力和利益分成等邊三角形。分配要成等邊三角形，人有多大的能力，心有多大的責任，就給他多大的權(quán)力。

    很多管理者喜歡把權(quán)力、利益留下，把責任分出去；有一些管理者把權(quán)力留下，把利益和責任一起分出去；也有的管理者認為責任和權(quán)力以及利益都應(yīng)該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。分責是管理中最重要的一點，不是說你負責任就好，而是要讓所有人一起來承擔責任，這也是管理的分配含義所在。

    三、經(jīng)營大于管理

    管理始終為經(jīng)營服務(wù)，就是經(jīng)營定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經(jīng)營水平，千萬不能夠讓管理水平超過經(jīng)營水平。

    管理與經(jīng)營是企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的兩個面，經(jīng)營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。

    在目前的環(huán)境下，我認為經(jīng)營上和管理上“對”的事情只有四種：一是經(jīng)營上選擇薄利多銷時，管理上就要選擇成本管理；二是經(jīng)營上選擇“一分錢一分貨”時，管理上就要做品質(zhì)和品牌管理；三是要把服務(wù)做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。

    向上管理  向下負責。

    幾乎所有的管理人員都會認為管理是向下，而負責是向上的。我覺得應(yīng)該革新我們的管理思維定式，正確的思維定式應(yīng)該是：向上管理，向下負責。

    向上管理：管理自己的老板

    為什么要向上管理呢？因為管理最重要的就是獲得資源，資源在上，所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，簡單地說，就是迎合上司的長處，盡量避免上司的短處。主要是處理“我或我的下屬怎么做才能使上司的工作較順利”這個問題。

    向下負責：為下屬提供機會

    向下負責包含提供平臺給下屬，對下屬的工作結(jié)果負有責任，對下屬的成長負有責任。向下負責的核心是發(fā)展下屬。發(fā)展下屬由四個方面組成：一是提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標；二是鼓舞下屬追求更高的績效；三是支持下屬的成長及成功；四是建立合作關(guān)系。

    集體決策  個人負責。

    管理上的一個錯誤邏輯是個體決策，集體負責。我認為正確的邏輯是個人負責，集體解決。

    集體決策使組織最優(yōu)化。集體決策也許不是最好的決策，但卻是風(fēng)險相對小的決策。做到有效的集體決策需要團隊的智慧，至少需要滿足這樣一些條件：相對少的人數(shù)并能夠互相信任、互補的技能、共同責任感基礎(chǔ)上的具體目標和共同的工作方法等。

    個人承擔責任乃是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證：責任和信任。集體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質(zhì)量。請大家注意，決策是要有機制的，但是這個機制里面的每一個人都必須要承擔責任。如果做決策的人不用負責，負責的人卻沒有機會做決策，這種分離會讓決策出現(xiàn)問題。

    組織解析

    當商業(yè)環(huán)境處在混沌狀態(tài)，不確定性成為組織的常態(tài)的時候，如何理解組織，使組織變得有效尤其重要。 組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。

    組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻關(guān)系

    在今天談奉獻可能有人會覺得有點不合時宜，但我認為如果要理解組織內(nèi)的關(guān)系，真的就要理解為奉獻關(guān)系。沒有奉獻作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的，組織內(nèi)的人與人之間、部門與部門之間、上下級之間都是相互付出的關(guān)系。在這樣的相互關(guān)系中，組織才會真正地存在并發(fā)揮作用。

    奉獻關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個處于流程上的人更關(guān)心他能夠為下一個工序做什么樣的工作；每個部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。

    以上關(guān)系聽上去似乎太過理想化，如何讓組織關(guān)系變成奉獻關(guān)系，無限近地實現(xiàn)這種理想，我們可以從以下三個方面著手：

    一、工作評價源于工作相關(guān)者

    如果想要獲得奉獻關(guān)系，就要建立正確的評價體系。在這個體系中，最為關(guān)鍵的評價主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上與之相關(guān)的人都是你工作評價的主體。評價時不僅要評價工作結(jié)果，還要評價工作貢獻。

    二、絕不讓“雷鋒”吃虧

    華為被認為是管理效率和產(chǎn)出是最高的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，華為強調(diào)，絕不讓員工吃虧，只要你是奉獻的，收入肯定最高。他們不用道德評價，而用制度評價員工。

    華為公司管理層將“我們絕不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆保�“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”作為對每個員工業(yè)績的承諾，這一點落實到中國http://www.stonebuy.com的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績效指標”都更見效果。

    三、激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功

    組織的生存狀態(tài)有三種：團隊、集體、社會。團隊是以榮譽為紐帶，集體是以利益為紐帶。多年來，中國http://www.stonebuy.com組織一直存在一個習(xí)慣，就是把所有人的努力最終變成一個人的成就，因此，最后出現(xiàn)的情況是兩個極端：一是組織里只有一個人的絕對權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個極端就是認為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸候格局盡呈現(xiàn)，無法看到長久的或者大的成功。

    因此，一個好的組織里，每一個成員的第一要件就是主動關(guān)心別人的需求。

    個人與組織共建生態(tài)系統(tǒng)。

    組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己，而忽略了組織與每一個個體的關(guān)系。在傳統(tǒng)思維觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立甚至對抗、征服的姿態(tài)去處理組織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系，只顧及組織而忽略個體。

    一、組織“生態(tài)環(huán)境”

    優(yōu)秀組織都知道真正的“核心能力”取決于對核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以這些組織都非常注重與所有個體建立密切、長期、牢固、有效的“價值紐帶”。它們呈“網(wǎng)狀”分布在組織內(nèi)部，從不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影響著組織的生存與發(fā)展，我們稱之為組織的“生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”，也就是組織的“生態(tài)環(huán)境”。

    二、人與“組織生態(tài)環(huán)境”要建立怎樣的“關(guān)系”

    在某種意義上，對于組織來說，選擇了什么樣的“關(guān)系”，就意味著選擇了什么樣的“生存方式”和什么樣的“生態(tài)環(huán)境”。“關(guān)系”的背后體現(xiàn)的是組織對自身“品質(zhì)”的認知。

    聯(lián)想集團董事會主席柳傳志曾這樣描述過聯(lián)想集團領(lǐng)導(dǎo)者的作用：“搭舞臺、做教練、定方向”。正因為聯(lián)想集團是一個舞臺，才有了一大批優(yōu)秀的人才來到聯(lián)想；正因為聯(lián)想集團確定企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/與員工之間是演員與舞臺的關(guān)系，當聯(lián)想集團成為世界級企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的時候，集團里的每一個人也成為了世界級的人才。

    三、組織的生態(tài)系統(tǒng)就是組織內(nèi)部的價值型關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

    組織與個體最終構(gòu)建的是一種價值型（經(jīng)濟價值與思想價值的總和）的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它需要我們站在組織長遠戰(zhàn)略的角度，站在組織可持續(xù)發(fā)展的角度，重新審視、構(gòu)建組織與個體“生態(tài)環(huán)境”的關(guān)系。“系統(tǒng)”地看待組織及其發(fā)展，我認為，個體與組織是一個生態(tài)系統(tǒng)，組織與個體實現(xiàn)自身價值，單純地強調(diào)哪一方面都有失偏頗。

    處在不確定的商業(yè)世界。

    我們處在一個不確定的商業(yè)世界，這是今天的組織遇到的最大的問題（見圖2）。每個企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/組織都面臨著一個全新的現(xiàn)實，這個現(xiàn)實的特征是：組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”， 組織的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)，組織中不再存在明確的杠桿。

    面對新的情況，我認為應(yīng)該關(guān)注以下四個層面的思考：

    一、管理者需要學(xué)會混沌的思維方式

    穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動回歸到預(yù)計的計劃上來，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時候會很堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。

    但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標實現(xiàn)過程中，如何尋找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果。著名的例子是日本本田公司（Honda）在美國摩托車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的成功。當本田公司進入美國摩托車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的時候，美國市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html在大家的眼里公認的消費習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個方向努力并制定了計劃，但是沒有成功，而在本田公司偏離了這個計劃抓住了人們對小型車的興趣的時候，有誰會想到，它在5年之內(nèi)就主宰了美國摩托車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。

    二、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力

    所謂彈性能力是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自己超越的能力。當海爾開啟“質(zhì)量之路”以后，并沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先引入服務(wù)戰(zhàn)略；而當服務(wù)給海爾帶來強有力的競爭地位時，海爾又要求進入組織流程再造，之后進入全球化的努力。

    當企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/進入一個混沌狀態(tài)的環(huán)境中，所面對的問題是全新的問題，沒有經(jīng)驗和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢變成了劣勢，所以組織需要自我超越，而自己加壓和不斷改變才是正確的選擇。

    三、在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)

    穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程看作是一種平穩(wěn)的趨勢。而混沌狀態(tài)思維方式的理解更趨同于實際的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機會。組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡，不能夠默認沒有能力的人在崗位上，不能夠默認老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時間直至退休，不能夠?qū)?a >市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能夠放任服務(wù)水平下降而尋找借口，絕不能夠追求“一團和氣”。

    四、實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)

    學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建是今天非常時髦的話題，問題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織，而是如何實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。

    以上這四個層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個非均衡的、混沌的環(huán)境中，在這個環(huán)境里組織必須是動態(tài)的，一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式，能夠自己超越自己，那么組織就總是可以讓自己能夠凌駕于變化之上，處于主動的位置。（待續(xù)）