瞬間決斷力
拉姆•查蘭
BP總裁約翰•布朗尼最知名的可能是他和他公司在1997年參與的那暢�百�博”了。
����當時，由于溫室氣體排放引起的全球氣候變化使得能源公司處境日漸尷尬。對于公司是否應該由此改變戰略方向，BP內部也經歷了激烈的爭論。布朗尼認為：“當社會嚴重關注的時候，BP已經無法折中，必須做出選擇。”他選擇了將BP的未來定位到更具有環保意識的方向。
����隨之而來的就是股價下跌。
����最終這家公司吞下苦果了嗎？答案是：幾乎沒有。到2004年，BP總收入超過埃克森美孚和皇家荷蘭/殼牌集團，在《財富》世界企業http://www.stonebuy.com/enterprise/500強排行榜上名列第二（僅次于沃爾瑪）：按此排名，BP成為世界上最大的能源公司。
����同樣具有預見性的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導是湯姆森公司的CEO里查德•哈林頓。湯姆森是一家總部位于加拿大多倫多的媒體公司。1997年哈林頓走馬上任時，公司在7個國家擁有55家報紙，經營得相當不錯。但哈林頓卻看到了報業繁榮背后的危機。他在董事會的全力支持下，將公司旗下的報紙、旅游和休閑業務剝離出去，而將公司轉向為法律、教育、醫療和金融專業人士提供在線服務。如今，湯姆森公司興旺繁榮，而像KnightRidder這樣以經營報紙為主業的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，仍在困境中掙扎。
����這就是商業敏銳度的藝術：將對外部格局的內在評估與知道如何賺錢的直覺結合在一起，然后執行戰略達到期望的結果。“敏銳”這個詞意味著頭腦精明并具有感知的深度，尤其在處理實際問題上。像布朗尼和哈林頓這樣的領導人，對商業事件有著高度的敏銳感。他們具有成功經理人常有的技能，包括領導企業http://www.stonebuy.com/enterprise/取得高績效的能力。但與競爭對手在同樣的外部大格局下經營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/時，他們卻有著將自己的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/置于更有利地位的能力。這一點讓他們顯得卓爾不群。這就是他們能使企業http://www.stonebuy.com/enterprise/獲得高回報的神奇之處。
���鷽]有單一方面的管理技能比其他方面更重要的，如果企業http://www.stonebuy.com/enterprise/對外部大格局的評估是不準確的，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的戰略配置就可能會出錯：決策者可能受到誘惑，發展錯誤的能力，雇傭錯誤的人，或者進入錯誤的市暢��
����商業敏銳度需要極強的腦力思維能力。觀察格局如何演變，需要高度的定性思維以及在瞬間進行組合、評估、拋棄和采用多種設想的能力。因為格局是不斷變化的，完成這樣的任務不僅困難重重，而且總是值得反復推敲。
����固然，外部大格局的變化并不希奇，但它可能是線性和連續的，也可能是呈幾何級數突兀變化的。從上世紀80年代中期到90年代的大多數時候，變化相對是線性的，盡管競爭激烈，但大多數商人都清楚地知道他們的競爭對手是誰，以及應該怎樣做才能生存下去。至于他們的經營是否有效則是另一碼事情。
����然而，到了上世紀90年代末期，格局發生了改變。對互聯網相關技術的巨大投資，以及在一些行業中企業http://www.stonebuy.com/enterprise/經營突然變得難以為繼。同時，中國http://www.stonebuy.com和印度的經濟在出現高速發展。2000年的中美達成的貿易http://www.stonebuy.com/trade/協定加速了中國http://www.stonebuy.com融入全球化的努力，這也直接推動中國http://www.stonebuy.com在2001年歷史性地加入世界貿易http://www.stonebuy.com/trade/組織。而自1991年財政危機以來的復蘇，成為刺激印度經濟自由化的動力。
����這些趨勢在經歷了數十年的緩慢變化后，突然達到頂峰，這種變化的速率和幅度是如此之大，后果難以預料。比如美國的經常賬戶平衡，在上世紀90年代早期大體保持均衡，但在2004年就出現6680億美元的赤字。制造能力過剩折磨著全球許多行業，新的地理政治現實成為2001年“9•11”事件的悲慘見證。
����當這些力量共同作用的時候，能夠給全球產業的競爭大格局帶來滅頂之災。突然之間，一個行業的掙錢之道可能變成危及其生存的經營方式，成功依靠企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導對不均衡瞬間的預先識別能力——并且在這樣的困境下，具有勇氣和商業敏銳度去開辟一條新道路，就像布朗尼和哈林頓所做的一樣。
����洞悉大局
����2005年末，油價高達60美元/桶，這個價格是2年前的2倍，油價上漲是如此之快和出人意料——在2005年初，歐佩克的價格目標僅停留在每桶22~28美元——這讓石油高消費的發達國家思考，油價虛高究竟要持續多久。
����這類變化使得許多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導人重新檢查自己的戰略，在審視企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的成本結構之后，通常企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導人會這樣思考：
����如果油價保持在60美元/桶，對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/本月或本年度的成本有多大的影響？如果油價居高不下，是否要采取措施規避油價造成的影響？我能將油價成本轉嫁給消費者嗎？如果這樣，我能否把銷售和定價人員召集起來重新劃分客戶群呢？在競爭對手趕上來之前，我們能否比它們反應更快而占據優勢呢？從長遠一點來看，我們是否找到了油料的替代品，或者是新技術，并與供應商研究如何才能增強能源的利用效率呢？
����回答這一系列問題對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的生存非常必要，但并不管用，因為這些問題缺乏對整個大局的把握。有著極強商業敏銳度的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導人，會考慮在全球供需的大格局下，中國http://www.stonebuy.com人和印度人對石油需求的潛在影響，從而提出這樣的問題：
����地緣政治將如何約束石油供需平衡的供給方？什么可能讓中東、拉美、俄羅斯或北極地區的供給方清醒過來，或者加速加拿大石油的開發？
����想得更深點，這類領導人會追問各方可能的反應：由于中國http://www.stonebuy.com和印度尋求控制更多的油氣資源，他們會與那些油氣富余國家結成聯盟嗎？石油價格如何在俄羅斯政府與寡頭的角力中改變平衡？在規模效應將成本降低下來之前，發達國家的消費者需要節能產品http://www.stonebuy.com/sample/，而且愿意為此額外付出嗎？
����這些商業領袖也會考慮資本的流動問題：那些現金充沛的產油國會選擇什么地方來存放其資金？如果這些資金被購買成美國債券，長期利率是否會維持低水平？如果有債券投機企圖的人擁有更多的資金，是否會使得全球安全問題潛在地惡化？現金充足的私人投資基金，是否會投資開發新能源或核能，創造新一波的變化？
����這類問題與那些對成本結構的單純空想有著顯著區別，因為答案對每一項商業決策都有著直接的影響，在這些問題沒有想通、想透之前，對成本結構的擔憂并不會給企業http://www.stonebuy.com/enterprise/帶來太多的改變。
����這種評估通常是定性而不是定量的，而不確定性也包含其中——畢竟，沒有人知道油價走高會持續1年還是5年，而企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的戰略決策得在今天做出。沒人知曉未來的利益，領導者不得不坦然在未知因素面前做出決策。依靠這些決策的生存將產生無法預料的后果。
���鷺嫿ù蟾窬值乃季S模式，并在此基礎上做出決策，具備這種能力需要大量的實踐。這項技能的本質是在廣泛變化的趨勢中找出拼圖碎塊，并將可能催化出集中效應的未知因素定位。許多偉大的領導者在自己年輕不大，面臨的局面也非如此復雜的時候，就開始鍛煉自己這方面的能力。日積月累，他們就煉就出必需的技巧和判斷力。
����培養這種能力的一個簡單方式就是問自己下列6個問題，并與同事或伙伴一起尋求答案：

1.今天世界上發生了什么？
����2.對別人而言這意味著什么？
����3.對我們而言這意味著什么？
����4.我們首先得做些什么？（要想發生我們想要的后果）
����5.我們要在其中發揮作用必須做些什么？
����6.然后我們又要做些什么？
����1、今天發生了什么
對商業影響至深的趨勢總是超越企業http://www.stonebuy.com/enterprise/和行業界限，并融入人類社會的方方面面。比如，互聯網讓曼哈頓和孟買之間的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/能一起輕松地完成業務，也能讓圣•路易斯的消費者買到產于上海的商品，還能讓印度的村民知道像Dell和Levi’s這樣的西方品牌。
����印度經濟的快速增長也是一個重要的趨勢，印度在IT相關軟件和服務方面的成功廣為人知。然而，當印度政府準備向外資放開經濟的其他領域，比如保險、零售和電信時，許多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/經理人也在關注。
����這一天會來臨嗎？實際上從其他趨勢上就可以做出判斷。在印度國內，有政治勢力在向政府施壓，要求政府保留對零售領域的控制，以保護那些弱小的夫妻百貨店的生計。
����這類政治勢力的份量已經得到了證明：2005年，他們有效地阻止了印度政府對印度電力設備制造企業http://www.stonebuy.com/enterprise/巴拉特重電力有限公司所有權的改造。
����因而，對于外資參與印度零售業，盡管印度政府有明確的意愿，但是在可預見的未來依然是可望而不可及。
����這個例子說明，那些第一眼看上去風馬牛不相及的趨勢并非是不相關的，必須將其結合在一起來考慮。企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理者必須學會將不相關信息聯系起來重新思考，直到一蝠完整的格局拼圖成型。做到這一點，不僅僅要考慮對行業或企業http://www.stonebuy.com/enterprise/產生的直接效果，而且要站在其他行業和參與者的視角，來重新思考這些變化。
����2、對別人意味著什么
����里查德•哈林頓比大多數人更早看到報業的大格局，因為他看這個產業的眼光是由外及里的。他站在別人的角度來審視影響這個行業的各種趨勢，然后重建了自己的觀點。
����例如，哈林頓發現典型的分類廣告商正在尋找新的出路，比如在eBay上做二手貨的廣告，在Monster.com上刊登用工需求信息。這種趨勢發展下去，全國的消費品公司將廣告投到網上只是時間問題。
����然而另外還有一些觀點作為報紙經營者應該考慮。如果一家公司的戰略不是定位于掙錢的話，那么資本市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html就會將它拋棄；資本市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的評估總是又快又果斷。比如，2005年11月，好幾位投資公司的經理公開要求KnightRidder尋找一個買家，他們聲稱已經受夠了其業績表現。
����政府也在未來趨勢中扮演著角色。例如，Google的網上圖書館項目最初想把所有公立圖書館和大學圖書館的藏書轉化為電子文本，為此，5家圖書出版社以侵權為名將Google告上了法庭。法庭會站在出版商一方呢？還是站在創新的媒體制造者一方？國會（其他國家為立法機構）會出臺兼顧出版商和新媒體利益的版權保護新法嗎？
����還有風險投資者的影響。他們可以將錢直接投入那些正在開發媒體消費新技術的公司，比如電子書和移動電視播放器。如果這些產品http://www.stonebuy.com/sample/受到市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html歡迎，他們就會向傳統媒體進一步施壓，以便從新媒體獲取贏利。
����這些潛在的反應都起著作用，有著強烈商業敏銳度的領導者通過不同的透鏡以及其他關鍵角色的角度來尋找趨勢。
����3、對我們意味著什么
����在對大局把握成竹在胸后，管理者才能回到自己的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/戰略上來。企業http://www.stonebuy.com/enterprise/是否要更換定位還不能最終下結論，然而現在，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導能夠看到新的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機會、投資的優先性或者難以忍受的風險。
����2001年，杰弗里•伊梅爾特成為通用電氣CEO之后不久，他公開宣稱將把整個公司的增長率從每年5%提升到8%，這個數字是美國有史以來GDP增長率的2倍。
����8%的增長率對其他許多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/而言是可以接受的，但是對GE而言則意味著獨特的挑戰。這家企業http://www.stonebuy.com/enterprise/當時的年收入為1300億美元，要達到伊梅爾特的目標，每年必須創造100億美元的新收入，而要多做的這100億美元業務還不能以犧牲GE的利潤、現金流和資本回報率為代價，那該從什么地方著手呢？
����伊梅爾特和他的團隊回到現實中來，思考哪一塊市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html可能有足夠的增長。一條線索是：從總體上來說，新興市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html經濟體的增長速度比發達國家快，尤其中國http://www.stonebuy.com和印度是兩個快速增長和經濟不斷開放的大國。
����當然，任何新興經濟體的增長，其政府和國民都要在基礎設施與服務方面進行龐大的投資，包括可靠的能源、潔凈的飲水和多元化的交通系統，而GE在這些產品http://www.stonebuy.com/sample/和服務領域能夠提供多種解決方案。
����本土的能源投資部分得依靠全球能源市暢�１M管在2001年幾乎沒有人預料到石油價格會翻倍上漲，但許多人確信，如果中國http://www.stonebuy.com經濟發展下去，石油價格必然會上漲。同樣的道理，作為中國http://www.stonebuy.com和印度能源支柱之一的煤炭也將漲價。從長遠來看，高能源價格必然將帶來對能源設備的更多需求。
����但是另一個趨勢可能影響能源投資，隨著更多的國家批準《京都議定書》，環保排放規則將被更多的考慮。既使新興國家拒絕接受《京都議定書》的排放限制標準，大多數國家仍然表明為國民保持干凈空氣、增加能源獨立性和降低受到油氣價格波動影響的愿望。這對擅長提高能源效率和低排放革新技術的通用電器來說可謂天賜良機。此外，通用電器在替代煤炭、石油和天然氣的新能源領域，如核能、風能和水能等方面也能扮演重要的角色。
����在這些趨勢下，伊梅爾特找到了一個能提供他所需規模和增長率的賺錢機遇，通用電器成為了“發展中國http://www.stonebuy.com家的百貨總店”，正如《紐約時報》所說的一樣，通用電器能夠提供所有與基礎設施相關的產品http://www.stonebuy.com/sample/和服務——煤電廠、核電廠、風力渦輪、水凈化設施、機車和飛機引擎——這些都是新興國家發展經濟所必須的。
����這就是2003年伊梅爾特帶給通用電器董事會新戰略的依據。他預測未來通用電器60%的增長可能來自新興市暢��實際上，到2004年末，新興市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html為通用電器的收入貢獻了270億美元——比2003年增長了37%。這使得整個公司的收入增長提前達到了為2005年設定的速度，超過了伊梅爾特8%的目標。
����只有具有商業敏銳度的領導者才能達到這樣的戰略效果，伊梅爾特識別出宏觀經濟趨勢，洞悉到新興國家的發展需求，考慮到了潛在的政治影響因素，讓通用電器抓住了新機遇。
����4、最先會發生些什么
���鷮ξ磥淼氖虑槎�言，總有個發展步驟，前提條件是，這種未來能夠出現。
����那些希望把握卻特定未來的領導人，能夠識別企業http://www.stonebuy.com/enterprise/發展過程中的里程碑，并能選擇是任其發展或是故意干預。
����比如，蘋果計算機公司廣受歡迎的iPod數碼音樂播放器在2001年推出時，設計和生產方面都相對容易，蘋果聲稱研發過程僅花費了6個月。iPod成功的真正秘密不是硬件，而是與之配套的iTunes網上音樂商店。
���鷮μO果來說，想象出能夠提供網上音樂下載的資源并還遠未達到目的。對于iTunes網上音樂商店的成功，蘋果CEO史蒂夫•喬布斯認為，有3個被忽略的因素要歸結進去。
����第一，消費者不得不接受為下載音樂付費。大學生和其他人都熱衷于成為共享服務的使用者，這表明有數碼音樂的需求但并不愿意花錢。然而Napster和Grokster關于音樂版權的官司，讓主體消費者意識到付費音樂的倫理高度——又一個因素出現，前提是消費者能夠獲得他們想要的所有音樂，而且價格能夠承受。
����因而第二和第三項隱藏的因素是對音樂最大可能的選擇范圍，以及消費者和唱片公司都能夠感到滿意的價格點。在iPod“酷”因素和蘋果數碼專利技術的吸引下，主要的唱片公司接受了這一項服務。
���鷮τ谀切┮騈apster訴訟失敗而不能免費享受網上音樂的消費者，花99美分下載一首歌有著足夠的吸引力。同時，這個價格也滿足了唱片公司和藝術家賺錢的要求。后兩種因素的加入，使得iTunes音樂商店成功地于2003年4月開始運營。
����這產生的效果非常明顯，到2005年11月，蘋果公司賣出了第3000萬件iPod產品http://www.stonebuy.com/sample/。
����一些被忽略的因素完全在企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的控制范圍之外。它們可能在政府的手中，比如中國http://www.stonebuy.com談判加入WTO，或者印度停止外資進入零售領域。
����另一些可能在市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的控制之下，比如汽油的高價，提高了混合燃料汽車的普及性。
����還有就是競爭者可能已經打破了平衡，蘋果和迪斯尼達成了用iPod下載ABC電視節目的協議，這個舉動刺激了其他的對手。在此后的幾周內，NBC和CBS宣布與DirecTV和Comcast分別結成了合作伙伴。任何想過這類問題的管理者，都時刻準備識別競爭者的小舉動對大趨勢的潛在影響，并能以適當的速度回應（如同NBC和CBS所做的一樣）。
����5、我們必須做什么
����由于成為新興市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的百貨總店，通用電氣認識到，在這些國家出售基礎設施產品http://www.stonebuy.com/sample/和服務，與在美國賣個發電廠設備完全不一樣。
����首先在那種環境下，一個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/買家面臨的政府決策程序完全不同，政府機構之間關系復雜，權力人物反復折騰，而且許多國家缺乏資金。因而獲得每一項合同都是一個充滿了金融和政治不確定性的漫長過程。要在這樣的環境下獲得成功，通用電氣需要與過去不同的策略、應對措施和組織形式。
����因此通用電氣開始根據基礎設施產品http://www.stonebuy.com/sample/的營銷、銷售、建設、安裝、融資和服務來重新組合。2005年夏天，通用電氣將其11個業務部門整合為6個，其中包含新成立的基礎設施部門。新部門包括了航空引擎、能源、石油和天然氣、鐵路以及水科技等業務。伊梅爾特認為融資是提供基礎設施解決方案幕后的基礎要素，因此將融資部門的技巧也提供給GE基礎設施部門。
����但是創立新組織機構意味的遠不止改組匯報結構，要在新興市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html建立起獨特、合格和有經驗的領導體系，通用電氣必須在當地市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html雇傭許多管理者。隨著非美國本土管理人員的增加，通用電氣面臨著如何雇傭、培訓回報、激勵和開除管理人員的一系列差異化問題。如今，一半在通用電氣著名的克羅頓維爾領導中心學習的學員，都來自美國本土之外。
����另一個需要培養的重要能力是風險管理，通用電氣基礎設施部門面臨的風險是：在5~10年的合同期間，政治變動或匯率變化都存在風險。為此，基礎設施部門吸收了資本部門在風險管理方面的專業技能。世界上極少有公司像通用電器那樣，能夠一步一步地將所有能力融合在競爭優勢中。
����6、然后我們又要做些什么
����不管是游說歐洲政府統一排放標準，精確建立一個信息提供業務，制定下載音樂的價格和數碼權利，還是發展在新興市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html運做的新能力。企業http://www.stonebuy.com/enterprise/都應該為未來的一年制定一個新優勢計劃。
����制定新方向的步驟通常是從資源配置開始的，當伊萬•塞登伯格成為Verizon的總裁后，他在2004年宣布公司將進行一項龐大的投資——首期投入20億美元——將進入美國家庭的銅芯電話線全部更換為光纖電纜。《財富》雜志甚至懷疑他是否在吹牛。這是一項風險極大的行動，但是塞登伯格看清了大格局。
����通信產業的科技進步和違反常規已經改變了Verizon業務的每一點滴。電話業務不再僅僅是提供單純的語音服務。電話公司、電報公司、衛星電視臺、VOIP電話和擁有最新技術的公司都在提供一種包括語音、視頻和互聯網的服務和內容。此外，Verizon傳統的營銷方式表明“我們對客戶失去了影響和控制”。塞登伯格后來說，寬帶光纖能夠吸引如此多的用戶，因為客戶看到了“沒有速度、帶寬和客戶選擇愿望的限制——這個變化只會激勵我們更快采取行動”。
����這項投資無法在此后的一個季度甚至一年中產生利潤，所以塞登伯格必須讓投資人和高管們相信這項投資的重要性。他不得不向他們展示與傳統運營模式完全不同的光纖業務運營模式。為監督進展，公司還不得不學會跟蹤和分析以下問題的答案：比如，在特定的地區內這項工程什么時候完成？是否是按時完工并且沒超出預算？客戶的采用和接受率如何？是如何定價以及顧客的使用率怎么樣？需要什么協同安排以及由誰具體負責？這一領域的非傳統競爭者可能在什么時候采取什么樣的競爭性反制措施？
���鷮�Verizon來說，這僅是個開端，20億美元只是投資的一部分，最終需要建立一個光纖網絡。毫無疑問的是，在這個過程中將出現發展速度不穩定的狀況。2005年11月，Verizon最強勁的北美競爭對手SBC通信收購了ATT公司，并采用后者的名字開始重新強調寬帶業務。塞登伯格必須睜大眼睛觀察整個格局會如何演變。他知道，尋找能賺錢的新模式包含巨大的風險。然而，不變的風險遠遠大于求變的風險。
����7、學會觀察
����通過這6個問題，能夠幫助管理者評定企業http://www.stonebuy.com/enterprise/賺錢途徑的有效性。這也是一個測試領導者看待世界如何變化的反復過程——差不多總是要納入別人的觀點。這要求領導者超越那種經年累月銘刻在腦袋中的經驗規則，也意味著放棄對線性變化年代指導許多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/成功的習慣性做法。
����然而，具備快速感知甚至是理解趨勢的能力并不能自動保證成功。更確切的是，成功依靠在預知變化，減少特殊行為和執行計劃這整個過程中的嚴格和紀律。
����一些領導者通過專門收集不同觀點和傾聽廣范圍來源的聲音來做到這一點，他們和其他高級CEO定期會面，交流碰撞觀點。他們定期閱讀報刊雜志甚至是網絡博客，他們出席像達沃斯世界經濟年會這樣的會議，他們的社會關系網中充滿了來自不同背景的眼光敏銳的觀察者，后者樂于與他們分享自己的深度好奇感受。
����具有商業敏銳度的領導人習慣于與別人進行非正式交談，通過談話吸收別人的知識和觀點。他們挑選掌握新技術或者在工作中不拘一格做事的年輕領導人。
����當然，也存在大量的干擾聲音，并非每次會談都能夠增加他們對大格局的清晰認識。例如每年在達沃斯都有著上百場的正式會議，有時候主講者存在完全相反的觀點，并不是所有這些聲音都會揭示外在的前景。
����但是偉大的領導人能抓住要點，他們建立起自己的大格局觀點，傾聽和思考外來的思想，用別人的觀點來反證自己的觀點，反復測驗他的定性假設，再重新修正自己的大格局觀點。這種看不見的反復過程為提高商業敏銳度奠定了至關重要的基穿�＿@些領導者知道他們對組織負責的責任不僅是適應，還有選擇其過程。企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的長期生存依靠他們學會更有效觀察的能力。