例如，某高校一位很出色的副教授，職稱晉升時沒評上教授，于是請辭，學校照例挽留，挽留照例無效——這類事情我們已經(jīng)司空見慣了。但是，如果你是人事主管或者學校領(lǐng)導，你是否就認為，這位副教授請辭的真正原因確實是沒評上教授？如果你對這個原因深信不疑，那么你就很有可能出錯。

    誠然，該人請辭的直接原因是職稱問題，但如果細究起來，事情往往不是這么簡單。假如副教授確實優(yōu)秀，那么，職稱問題往往只是引發(fā)沖突的導火索。他請辭的真實原因，可能是覺得有人在有意無意排擠他，也可能是認為有人在暗地里給他下絆子，還可能是感到他的研究方向在該高校不被重視，等等，可能的原因各種各樣。但是，他的這些想法無一例外都不好拿到桌面上講。如果要給領(lǐng)導說請辭是因為有人排擠，領(lǐng)導會不會認為自己不善于同他人合作？猜疑有人下絆子，領(lǐng)導會不會認為自己小肚雞腸？直陳這個研究方向在這里沒有發(fā)展條件，更有可能使領(lǐng)導覺得你是不是過分高看自己？所以，他掂量再三，可能只給領(lǐng)導強調(diào)一條，而這一條在他自己心目中不一定重要，卻是最能說服你的。其他理由雖然他自己認為重要，但是不好給你明說，尤其是那些有可能引起誤解的理由，還是不說為妙。

    中國http://www.stonebuy.com人講“聽話聽音”，就是強調(diào)要聽出說話者背后的話和沒說出的話。作為領(lǐng)導，部下同你談話時，有兩種情況：一種是誠心要和你交流，另一種是希望引起你的關(guān)注。面對這兩種情況，談話者的內(nèi)容選擇不同，前一種部下會選擇他認為最重要的內(nèi)容，后一種部下會選擇最有可能引起你重視的內(nèi)容。早在著名的霍桑實驗時，梅奧小組就發(fā)現(xiàn)，工人思想上看重的，和管理當局思想上看重的往往大相徑庭，而管理所依據(jù)的大量信息，都是來自于這些交談。一旦信息出了偏差，就別指望產(chǎn)生好的管理效果。所以，領(lǐng)導在同部下談話時，要盡可能從中捕捉真實的信息，而要捕捉真實的信息，又必須移情，從對方的立場上想一想。要不然，當部下贊美你本人時，你可能會產(chǎn)生某種我比“城北徐公”更漂亮的幻覺；當部下頌揚公司的業(yè)績時，你可能也會產(chǎn)生某種虛無飄渺的自豪。一旦到了這種境地，對應的管理措施，就會同吃了搖頭丸一樣糟糕。

    人們的思維，總是從自己已有的預設(shè)出發(fā)。多數(shù)情況下，這些預設(shè)來自經(jīng)驗積累，具有概率上的可靠性，但不要忘了，由于經(jīng)歷、職業(yè)以及知識、情感等等不同，這種預設(shè)往往有自己的偏好。就像開車的總是抱怨行人不遵守交通規(guī)則，而行人總是抱怨開車的橫行霸道一樣。如果一個領(lǐng)導人總是認為部下“應該”如何如何，那么，可以斷定他沒有移情考慮。管理活動中的許多事情，就失敗在你認為“應該”而對方并不覺得“應該”的錯位上。一個教授，總會覺得給學生出的考題太容易，“這么簡單還不會？”而一個學生，總會覺得面臨的問題太深奧，“怎么能如此刁難我們？”當管理者理直氣壯地要求部下做“應該”的事時，最好打個顛倒想想，對方是不是也認為“應該”。