走出去，是今年中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/界最響亮的口號(hào)。為此，中國(guó)http://www.stonebuy.com多數(shù)財(cái)經(jīng)管理類(lèi)媒體都對(duì)此做了專(zhuān)題，如《抄底華爾街》，其描述的是中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，在華爾街股市低迷時(shí)，高調(diào)般的去參股或收購(gòu)華爾街金融機(jī)構(gòu)；《“買(mǎi)下”香港》，這是某財(cái)經(jīng)管理類(lèi)雜志最近才出品的專(zhuān)題，它的內(nèi)容基本也同《抄底華爾街》如出一轍，描述的同樣是中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，紛至踏入香港，大手筆地將知名港企收入囊中。

    在這種現(xiàn)象和氣氛的烘托下，今年也許又可稱之為“并購(gòu)年”。從2004年到2005年，中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/做出了三舉改變?nèi)�球產(chǎn)業(yè)格局的舉措。

    第一舉，是2004年7月，TCL變相收購(gòu)湯姆遜彩電事業(yè)部，組建了全球最大的彩電制造企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/——TTE.當(dāng)時(shí)，李東生信心滿懷，異常激動(dòng)，因?yàn)榘凑账�的設(shè)想，TCL這艘國(guó)內(nèi)彩電航母將會(huì)在世界的彩電行業(yè)中，舉足輕重。但事不湊巧，兩年后，《中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/家》雜志做了一期封面故事，標(biāo)題為“TCL持久戰(zhàn)”。在將近兩年的時(shí)間內(nèi)，掌門(mén)人李東生經(jīng)歷了煉獄般的考驗(yàn)。

    第二舉，是2004年12月8日。同是國(guó)內(nèi)PC機(jī)航母的聯(lián)想，以12.5億美元高價(jià)收購(gòu)了IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)。這是一次堂堂正正的收購(gòu)，這一次收購(gòu)使聯(lián)想在PC機(jī)領(lǐng)域迅速由全球第九的地位，躍升至全球第三，國(guó)人為之驕傲，國(guó)際為之側(cè)目。由于準(zhǔn)備充分，環(huán)境優(yōu)越，收購(gòu)后的聯(lián)想，并沒(méi)有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”標(biāo)志閃耀全球。

    第三舉，2005年5月，明基再步聯(lián)想后塵，高調(diào)收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)。只是明基不同于聯(lián)想的是，其不僅未花一分錢(qián)，反而得到了西門(mén)子2.5億歐元的倒貼、5000萬(wàn)歐元購(gòu)買(mǎi)明基股份的優(yōu)惠。看似完美，但很不幸，明基遭遇了TCL式困局。2006年12月8日，明基已虧損8億歐元，收購(gòu)決定“已被證明失敗”。

    三舉并購(gòu)化的舉措，至今都令人側(cè)目和激動(dòng)。因?yàn)檫@三舉并購(gòu)，并非傳統(tǒng)意義上的國(guó)際化并購(gòu)，上演的是并購(gòu)的高級(jí)階段——“蛇吞象”。

    進(jìn)入至2008年，中國(guó)http://www.stonebuy.com又步入了“并購(gòu)年”，在中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/又開(kāi)始躍躍欲試般地踏上了國(guó)際化的征途中，海爾又如耀眼明珠般，迎難而上，將收購(gòu)GE的家電事業(yè)部，續(xù)演第四出“蛇吞象”。

    這一出“蛇吞象”又將怎樣上演呢？也許就現(xiàn)有的環(huán)境來(lái)講，誰(shuí)都無(wú)法定論。但在前程未卜，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇交加已成事實(shí)面前，我們需要的可能是并購(gòu)化潮流中保持冷靜，在冷靜中回首過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

    TCL——湯姆遜篇

    2004年7月，相隔現(xiàn)在已經(jīng)許久。但在這個(gè)月里所發(fā)生的事情，還在困擾或影響著TCL的發(fā)展。

    那一年的那一個(gè)月，相對(duì)于TCL ，乃至整個(gè)中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/界來(lái)說(shuō)，都是一段值得珍藏的時(shí)光。鮮艷的五星紅旗在湯姆遜歐洲總部徐徐升起，并伴著微風(fēng)飄揚(yáng)，全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/TTE（TCL-THOMSON合資公司）終于成立。面對(duì)此情此景，年已不惑的TCL掌門(mén)人李東生潸然淚下，“那種內(nèi)心的沖動(dòng)，那種民族自豪感不足以用語(yǔ)言表達(dá)。”因?yàn)檫@是有史以來(lái)，中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/首次通過(guò)海外合作來(lái)改變?nèi)�球產(chǎn)業(yè)的格局。

    在TCL的發(fā)展上，李東生一直都秉承著“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)”的理念。所以，當(dāng)TCL在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html已較具規(guī)模時(shí)，李東生就開(kāi)始策劃著漂洋過(guò)海的旅程。2002年10月，TCL花費(fèi)820萬(wàn)歐元收購(gòu)了德國(guó)破產(chǎn)彩電廠施耐德，2003年初又買(mǎi)下美國(guó)彩電銷(xiāo)售商高威達(dá)公司，但李東生對(duì)此并不滿足。而是繼續(xù)用著鷹一般銳利的眼睛，搜索著TCL遠(yuǎn)洋航行新的著陸點(diǎn)。

    時(shí)間步入到2003年年尾，彩電巨頭湯姆遜傳出合作信息。一心想在歐美市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html擴(kuò)張的TCL終于遇到了一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。在仔細(xì)盤(pán)算一番后，李東生決定與湯姆遜展開(kāi)談判。“湯姆遜這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)我們來(lái)說(shuō)是惟一的。”這是李東生當(dāng)時(shí)的評(píng)價(jià)，在他看來(lái)，湯姆遜是一個(gè)再理想不過(guò)的合作伙伴，有品牌，有生產(chǎn)線，有研發(fā)能力，這些都與TCL正好形成了互補(bǔ)。基于這樣的渴求，談判進(jìn)展得非常快，2004年1月，TCL與法國(guó)湯姆遜簽署合作協(xié)議，2004年7月29日，由TCL出資占67%的股份、湯姆遜出資占33%的股份的合資公司TTE正式成立。根據(jù)當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，新成立的合資公司TTE的年總銷(xiāo)售量將超過(guò)1800萬(wàn)臺(tái)，成為全球最大的彩電供應(yīng)商。

    這或許滿足了李東生造全球最大彩電生產(chǎn)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的夢(mèng)想。但很多人也為李東生捏一把汗。因?yàn)楦鶕?jù)湯姆遜2003年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其彩電和DVD等電子事業(yè)共虧損了1.2億歐元，過(guò)去兩年的虧損總額已達(dá)到了2.61億歐元，而按照TCL集團(tuán)“2003年年報(bào)”顯示，TCL全年凈利潤(rùn)只有5.71億元人民幣，這也就是說(shuō)李東生如果不能使TTE在較短時(shí)間內(nèi)贏利的話，TCL將會(huì)面臨著由國(guó)際化前驅(qū)變成先烈的風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，李東生對(duì)此充滿信心，“我可以很負(fù)責(zé)任地說(shuō)，18個(gè)月后TTE能贏利。”

    然而，接下來(lái)的事情，顯然事與愿違。在18個(gè)月期限還未到期時(shí)，李東生就遇到了許多棘手的工作。由于當(dāng)時(shí)談判略顯倉(cāng)促，合資成立的TTE并沒(méi)有獲得湯姆遜的電視銷(xiāo)售渠道，這對(duì)新公司的市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html拓展帶來(lái)了很多不便。此外，還有人員問(wèn)題，這也是TCL沒(méi)有想到。當(dāng)時(shí)TCL就面臨著“裁人裁不動(dòng)，招人招不到”的尷尬。一方面，由于彩電業(yè)在歐洲屬于夕陽(yáng)行業(yè)，很多年輕人都不愿意進(jìn)來(lái)，而另一方面，由于法律約束，五十來(lái)歲的人一裁就須一次性支付9年的年薪，這對(duì)合資公司來(lái)說(shuō)，根本就無(wú)法承擔(dān)。所以，當(dāng)時(shí)，TCL自己的經(jīng)理人在英語(yǔ)都沒(méi)學(xué)好的前提下就被派往了海外前線。更致命的是由于市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html判斷失誤，平板電視在一兩年內(nèi)開(kāi)始取代CRT彩電，成為市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的主流，這就意味著通過(guò)與湯姆遜合作而獲取CRT彩電霸主的地位，已經(jīng)變得毫無(wú)意義。

    在這種背景下，盈利自然是難上加難。2005年，TCL在國(guó)內(nèi)是一片盈利之聲，但TTE的實(shí)際虧損卻超過(guò)了7000萬(wàn)歐元。2006年8月30日，據(jù)當(dāng)時(shí)所承諾的18個(gè)月盈利已過(guò)大半年，TCL集團(tuán)發(fā)布2006年半年度財(cái)報(bào)，財(cái)報(bào)顯示，TCL上半年利潤(rùn)虧損7.38億元人民幣，虧損同比增加近6.5%.對(duì)此，李東生無(wú)奈地表示：“主要是TCL多媒體歐洲彩電業(yè)務(wù)和歐洲市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html本身虧損所致。”

    揚(yáng)帆起航的環(huán)球之旅在磕磕碰碰中前行，李東生在這次磕碰中經(jīng)歷了煉獄般的考驗(yàn)。

    聯(lián)想——IBM篇

    如果說(shuō)TCL的困局是世事難料，那么聯(lián)想掌門(mén)人柳傳志的境遇之變更是世事難料。

    20多年前的一天，40多歲的柳傳志特意穿上父親贈(zèng)送的一套老式西裝，前往參加IBM PC代理商會(huì)議。這是柳傳志第一次參加這樣的會(huì)議，當(dāng)時(shí)他就坐在會(huì)議室的最后一排，默默地聽(tīng)著其他代理商激揚(yáng)文字、指點(diǎn)江山。因?yàn)槟菚r(shí)的聯(lián)想，還只是中關(guān)村眾多國(guó)外品牌代理商中毫不起眼的一個(gè)而已。哪怕就是一個(gè)代理商會(huì)議，柳傳志也需要謹(jǐn)慎地走好每一步。

    彈指一揮間，20多年過(guò)去了，戲劇性的故事發(fā)生了。2004年12月8日，曾在代理商會(huì)議上不敢出大氣的聯(lián)想掌門(mén)人柳傳志，大氣出手，以12.5億美元高價(jià)收購(gòu)了IBM全部PC機(jī)業(yè)務(wù)，成立新聯(lián)想。

    聯(lián)想這一次收購(gòu)的目的基本也是與TCL一樣：借IBM的品牌、技術(shù)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/的國(guó)際化的擴(kuò)張。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的聯(lián)想已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)http://www.stonebuy.com獨(dú)占30%市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html份額、亞洲第一、世界第九的電腦制造商。但由于市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html準(zhǔn)入等問(wèn)題，聯(lián)想的擴(kuò)張更多只是在國(guó)內(nèi)，所以，此時(shí)的它也希望借國(guó)外的電腦品牌，打入國(guó)際市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。事與巧合，IBM由于發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，急需賣(mài)掉PC機(jī)業(yè)務(wù)，以適應(yīng)調(diào)整后的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/發(fā)展戰(zhàn)略需要。

    在雙方都有需求的影響下，IBM與聯(lián)想的掌門(mén)人很快就坐在談判桌的兩端，等著塵埃落定的那一刻。

    對(duì)于這一起并購(gòu)案，外界普遍看好，IDC分析師Phillipe de Marcillac 對(duì)此表示：“在這場(chǎng)交易中，聯(lián)想和IBM雙方均得到了自己所需要的，因此是一個(gè)雙贏的局面。”的確，根據(jù)當(dāng)時(shí)的合作形式，IBM在不保留PC部門(mén)的前提下，仍保持著PC業(yè)務(wù)，而對(duì)于聯(lián)想，此舉有利于將業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展至國(guó)際市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。所以，此筆交易對(duì)于任何一方而言，都有著有利的一面。

    事情進(jìn)展的結(jié)果很快印證了這種觀點(diǎn)。美國(guó)東部時(shí)間2004年12月8日16點(diǎn)，在聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)信息傳出之后，IBM股價(jià)應(yīng)聲上漲0.55美元。而新聯(lián)想也在成立的100天紀(jì)念日時(shí)，實(shí)現(xiàn)了首度盈利。隨后聯(lián)想又借助IBM的品牌優(yōu)勢(shì)，相繼在國(guó)內(nèi)、國(guó)外推出了多款高端筆記本，聯(lián)想與IBM 的協(xié)同效應(yīng)開(kāi)始逐步顯現(xiàn)出來(lái)。

    事后，對(duì)于聯(lián)想并購(gòu)所取得的成績(jī)，有分析人士就指出，這主要還是在于聯(lián)想自身的努力和機(jī)遇優(yōu)勢(shì)。在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想在運(yùn)作管理上就已基本實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，2000年便聘請(qǐng)麥肯錫為公司的咨詢顧問(wèn)，進(jìn)行ERP推廣。并購(gòu)開(kāi)始正式談判之前，聯(lián)想首先便聘請(qǐng)美林證券為收購(gòu)顧問(wèn)，然后，又利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少的優(yōu)勢(shì)，對(duì)聯(lián)想掌控IBM PC業(yè)務(wù)成功的可能性以及IBM運(yùn)營(yíng)PC業(yè)務(wù)虧損現(xiàn)狀作了全面的評(píng)估和分析。而且，即使在成功收購(gòu)之后，聯(lián)想在人員管理上也有其成功的一筆，那就是大量使用外籍人士進(jìn)入高級(jí)管理層，此舉有效地解決了本土企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/國(guó)際化的人才困境。

    不過(guò)，令人憂慮的是，盡管新聯(lián)想在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)內(nèi)盈利，但聯(lián)想仍面臨著諸多的挑戰(zhàn)。2007年4月，聯(lián)想對(duì)外公布了并購(gòu)IBM PC機(jī)業(yè)務(wù)的第二次裁員計(jì)劃，裁員規(guī)模為全球員工的5%.對(duì)此，有些投行認(rèn)為這是聯(lián)想并購(gòu)不成功的表現(xiàn)，聯(lián)想并未在海外市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html形成一種很強(qiáng)的品牌效應(yīng)。市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html戰(zhàn)略前景的不明朗也成為人們?cè)嵅〉膶?duì)象。

    明基——西門(mén)子篇

    2006年10月17日，騰訊科技頻道制作了一期封面話題，主角是明基與西門(mén)子，話題內(nèi)容是二者之間艱難的“婚姻”。

    如果將二者之間的事情放在話題出版的前一年討論，想必誰(shuí)都不會(huì)用“艱難”二字來(lái)形容，因?yàn)榇蠹移毡榭春枚�者的“婚姻”，認(rèn)為這是一樁“金玉良緣”的事情。

    2005年6月7日，當(dāng)明基宣布以不花錢(qián)，西門(mén)子還“倒貼錢(qián)”的方式收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)事業(yè)部時(shí)，外界曾一度質(zhì)疑，“真有這么好的事？！”光從交易本身的角度來(lái)看，這對(duì)明基來(lái)說(shuō)是很劃算的。明基董事長(zhǎng)李焜耀也持非常樂(lè)觀的態(tài)度，他表示，這項(xiàng)合并具有互補(bǔ)、雙贏的效果，合并后的明基將會(huì)一躍而成為全球第四大手機(jī)品牌。雄心勃勃的他甚至算好了扭虧為盈的時(shí)間表，“預(yù)計(jì)在2006年手機(jī)事業(yè)就可以達(dá)到轉(zhuǎn)虧為盈的目標(biāo)。”這是李焜耀當(dāng)時(shí)的豪言。

    而事實(shí)上，在明基正式收購(gòu)之前，西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。2004年財(cái)政年度，西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)虧損1.52億歐元，在2005年財(cái)政年度前兩個(gè)季度中，虧損更是創(chuàng)造了2.81億元的新高。所以，在收購(gòu)之前，外界普遍認(rèn)為這是一個(gè)“燙手的山芋”和沉重的包袱，但明基管理層則不認(rèn)為，“這個(gè)包袱里裝滿了金子和銀子。”因?yàn)楫?dāng)時(shí)的明基也處于十分尷尬和瓶頸的地位，一方面規(guī)模化的“代工”方式使明基在“代工”領(lǐng)域名聲顯赫，但另一方面由于缺少自主品牌的培養(yǎng)，盡管明基已經(jīng)變“大”，但無(wú)論是核心技術(shù)、專(zhuān)利技術(shù)，還是品牌知名度，明基仍然很“小”。通過(guò)收購(gòu)西門(mén)子這樣一個(gè)全球性的品牌，此舉不僅有利于為明基歐洲市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的擴(kuò)張鋪平道路，而且也有利于明基搭上西門(mén)子這輛品牌航母，迅速擴(kuò)大其品牌知名度，拉動(dòng)液晶顯示器、筆記本電腦等一連串產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的銷(xiāo)售。

    如果說(shuō)這樣的機(jī)遇還不夠吸引人，那么西門(mén)子給出的優(yōu)惠，無(wú)疑是這樁“婚姻”被看好的關(guān)鍵信息。根據(jù)雙方協(xié)議，自2005年10月1日起的18個(gè)月內(nèi)，明基可以使用Siemens品牌商標(biāo)進(jìn)行手機(jī)產(chǎn)品http://www.stonebuy.com/sample/的行銷(xiāo)。此外，在賣(mài)掉“世界第四”這個(gè)手機(jī)品牌的同時(shí)，西門(mén)子還倒貼了總值3億歐元的“嫁妝”，其中2.5億歐元是專(zhuān)利開(kāi)發(fā)和品牌推廣費(fèi)用，0.5億歐元是西門(mén)子以現(xiàn)金的方式購(gòu)買(mǎi)明基的股份。豪華般“嫁妝”陣容賺足了企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/界和媒體界的眼球，而明基管理層更是分外看好這起收購(gòu)，樂(lè)此不疲地在全球的重要市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html據(jù)點(diǎn)舉行新聞發(fā)布會(huì)。

    的確，從當(dāng)時(shí)的環(huán)境來(lái)看，這樁收購(gòu)確實(shí)是一筆很好的買(mǎi)賣(mài)，明基一方面可以搭上品牌航母，突破品牌以及市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的區(qū)域限制，另一方面西門(mén)子倒貼3億歐元，這無(wú)論是對(duì)明基的投資者，還是對(duì)于明基自身的發(fā)展來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一大利好的舉措。一舉跨國(guó)式的“蛇吞象”并購(gòu)，能夠演繹到這種境界，基本可以堪稱完美。

    但接下來(lái)的事情，很出人意外的發(fā)生了轉(zhuǎn)折。2006年9月28日，歷經(jīng)正式收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)一周年還隔三天，明基電通股份有限公司突然在臺(tái)北發(fā)布董事會(huì)決議：自即日起，明基電通將不再繼續(xù)投資明基德國(guó)手機(jī)公司，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾?qǐng)無(wú)力清償?shù)谋Ｗo(hù)。消息發(fā)布之后，頓時(shí)在德國(guó)引起了轟動(dòng)，3000名即將工作不保的明基德國(guó)員工走上街頭，舉行大規(guī)模的游行示威。而面對(duì)明基的舉措，西門(mén)子也以協(xié)議為要挾，聲稱要與明基對(duì)簿公堂。

    實(shí)際上，這也是明基無(wú)奈的舉措。自從接手西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)以來(lái)，明基并未從根本上改變老東家舊有的管理模式，而是在品牌、研發(fā)等方面進(jìn)行了簡(jiǎn)單的繼續(xù)和傳承。此外，在富余員工的整合上，明基也受制于德國(guó)強(qiáng)大工會(huì)的阻力，這是明基所沒(méi)有預(yù)料的。重重的決策失誤和壓力，加劇了明基德國(guó)公司的虧損，2005年10月4日，據(jù)媒體報(bào)道，明基移動(dòng)累積虧損金額已經(jīng)達(dá)到了8.4億歐元，超出了明基的承受能力以及心理預(yù)期。

    在扭虧無(wú)望的情況下，2006年12月8日，明基掌門(mén)人李焜耀現(xiàn)身中國(guó)http://www.stonebuy.com內(nèi)地，首度向媒體表態(tài)：明基收購(gòu)西門(mén)子被證明失敗。隨后，多米諾骨牌效應(yīng)迅速產(chǎn)生，明基全球手機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)“雪崩”式下滑，明基全球各地的工廠及分公司的資金回籠和運(yùn)營(yíng)陷入停滯狀態(tài)。

    一樁看似完美的“婚姻”就這樣“艱難”的結(jié)局？！

    啟示錄：回首中的答案

    三樁“蛇吞象”，兩樁在后悔，一樁在憂慮，這也許是誰(shuí)都不愿意看到的。

    但不愿意看到并不代表中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/不能走出去。

    走出去，是毋庸置疑的選擇。這就好比李東生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)一樣：強(qiáng)不一定大，但不強(qiáng)一定不大。中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/如果長(zhǎng)久性地蟄伏在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，不去國(guó)際市場(chǎng)http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上刀光劍影地廝殺，那么中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/就難以從根本上造就一批蜚聲國(guó)際的知名企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/。因?yàn)椋��?dāng)我們不能走出去的時(shí)候，我們也就缺少了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的土壤。

    但走出去了，演上一出“蛇吞象”，是否就意味著成為了國(guó)際知名企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/了？答案當(dāng)然不是，走出去也有可能削弱原有的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種邏輯下，中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/應(yīng)該怎樣走出去呢？事實(shí)上，三起“蛇吞象”的故事已經(jīng)給了我們答案。

    第一，要核查人才儲(chǔ)備。TCL與聯(lián)想并購(gòu)后的迥然差異給我們上了這一課。當(dāng)時(shí)的TCL不顧自身的國(guó)際化人才儲(chǔ)備，盲目進(jìn)行海外擴(kuò)張，結(jié)果當(dāng)新組建的合資公司正式運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，才幡然意識(shí)到人才的緊缺，卻因“招人招不到，裁人裁不動(dòng)”，最后鬧得連英語(yǔ)都不熟練的人才被拉上了國(guó)際前線。而聯(lián)想在開(kāi)始收購(gòu)之前，就實(shí)行了一些國(guó)際化的舉措，國(guó)際化人才的儲(chǔ)備也較顯充足，最后，再加上善用外籍高管人才，這些舉措就有利地化解了聯(lián)想收購(gòu)后的人才緊缺危機(jī)。所以，從這種差異中，我們就可以看出，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張，尤其是開(kāi)展并購(gòu)時(shí)，務(wù)必要審核一下自己的人才儲(chǔ)備。如果當(dāng)這種儲(chǔ)備不是很充足，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/就需要謹(jǐn)慎了，因?yàn)楫?dāng)這根支柱缺失或不穩(wěn)固時(shí)，整個(gè)并購(gòu)所形成的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/大廈將會(huì)轟然倒塌。

    第二，要權(quán)衡自己的文化整合力。在聯(lián)想成功收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，《北大商業(yè)評(píng)論》執(zhí)行主編何志毅先生就發(fā)出了“聯(lián)想面臨最大的問(wèn)題就是中美民族文化沖突的問(wèn)題。”的呼聲。的確，就并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)情況講，中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)多是歐美成熟型企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/，這些企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中都形成了自有的文化，而且員工對(duì)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化的認(rèn)知程度和忠誠(chéng)度都非常高。此外，除了有企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/之間的文化差異外，中國(guó)http://www.stonebuy.com本土企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/漂洋過(guò)海所形成的地域、民族差異所帶來(lái)的文化差異，也為并購(gòu)后的整合策略增加了難度。所以，并購(gòu)后，中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/不僅要吸納被收購(gòu)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化中先進(jìn)的成分，而且還需要將自有的文化基因注入到新成立的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/中。因此，提升文化整合力，加強(qiáng)企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/文化的整合應(yīng)成為中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/實(shí)施海外并購(gòu)的必修課。只有準(zhǔn)備了這方面硬功夫，并購(gòu)后的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/才能顯現(xiàn)出協(xié)同效用，否則，將會(huì)面臨著無(wú)功而返的命運(yùn)。

    第三，要打量法律環(huán)境的適應(yīng)能力。盡管我國(guó)的法律在不斷完善，法治化的環(huán)境也在逐步成熟，但當(dāng)中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/走出國(guó)門(mén)，進(jìn)入法律機(jī)制比較健全、維權(quán)意識(shí)較強(qiáng)的環(huán)境時(shí)，對(duì)所在國(guó)法律環(huán)境了解的程度不足以及法律環(huán)境適應(yīng)能力的不足已經(jīng)成為中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/展開(kāi)國(guó)際并購(gòu)的額外風(fēng)險(xiǎn)。貝可。麥堅(jiān)時(shí)國(guó)際律師事務(wù)所葛向陽(yáng)介紹到，“企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司時(shí)應(yīng)當(dāng)首先了解一些法律方面的首要事項(xiàng)。”事實(shí)上，TCL在新組建的合資公司中，“招人招不到，裁人裁不動(dòng)”的處境就印證了這方面的觀點(diǎn)。這也就從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了，當(dāng)中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/開(kāi)始實(shí)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，首先需要了解被收購(gòu)公司所在國(guó)的法律環(huán)境，其次，還需要評(píng)估自己能否適應(yīng)這種法律環(huán)境。假如事先不做了解，貿(mào)然行動(dòng)，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/將會(huì)面臨很被動(dòng)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

    也許，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/在國(guó)際化并購(gòu)中要注意的問(wèn)題還有很多，但毋庸置疑的一點(diǎn)是，走出去是沒(méi)錯(cuò)的。中國(guó)http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/需要的并不是杞人憂天式思索，而是考慮如何使自己在跨國(guó)并購(gòu)中由稚嫩走向成熟，由自卑、膽怯到挺起胸膛和身板，輕車(chē)駕熟地掌控好跨國(guó)并購(gòu)這艘遠(yuǎn)洋航船。

    只有此時(shí)，大了才會(huì)強(qiáng)。