在1990年代的各種管理思想中，如果非要選擇一個最能代表那個年代，并且其影響力能夠得以長盛不衰的管理思想，那么當屬邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出的“企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造”。

　　經濟社會需要一劑“猛藥”

　　1980年代初到1990年代，經濟社會普遍接受的還是亞當·斯密“社會分工”理論。亞當·斯密認為：“勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”由于分工，帶來了效率的提高。

　　分工推進了勞動者生產知識的專業化，促使勞動者在較短的時間內迅速提高工作技能，從而提高效率。分工也使得勞動者長時間專注一項或少數幾項工作，從而減少因更換崗位而增加的成本。另外，由于新發明和新方法，一部分工作和工序可以交由機器替代。

　　社會分工的結果帶來了經濟世界的極大繁榮。然而，也給企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的持續發展套上了一道無形的枷鎖：將一個連貫的業務流程分解成若干個支離破碎的片段，既導致勞動者技能的單一化，也增加了各個業務部門之間的溝通成本。

　　并且，在分工理論的主導下而形成科層制，成為當時企業http://www.stonebuy.com/enterprise/組織的主要形態。隨著時間的推移和分工的進一步細化，科層制導致許多規模龐大的公司組織結構臃腫，工作效率低下，信息無法得到及時的反饋，以至于難于適應市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html環境的變化，出現了當時較為普遍的“大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/病”現象。此時的經濟社會，急需一劑“猛藥”。

　　正是在這樣的環境下，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造理論應運而生。1990年，哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》的文章，率先提出企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造的思想。

　　“再造”和它的四個關鍵詞

　　“再造”的含義，就是重新開始。哈默指出：再造的意義不在于對現有事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而做的一些漸進式變革。“再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現行制度配備應急裝置，使它運作得較好些。”哈默說。

　　在1993年哈默和錢皮撰寫的《企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造》一書中，兩位作者提到：企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造的真正含義是要拋棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品http://www.stonebuy.com/sample/、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來。它含有這樣的意思：回到出發點，開辟一條做好企業http://www.stonebuy.com/enterprise/經營工作的更佳途徑。

　　這兩位研究者給“再造”界定了一個規范的定義：“再造”是“針對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/業務流程的基本問題進行的反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業http://www.stonebuy.com/enterprise/業績的重要尺度上取得顯著的進展”。

　　這個定義包括了四個關鍵詞：

　　基本的。兩位研究者認為：一家公司要實現再造，首先要確定必須做的業務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然。它并不注重事情“現在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。因為，要著手進行再造就不應有前提，也不應以現有的事物作為再造的起點。實際上，要進行再造的公司，就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假設加以警惕。

　　徹底的。徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/現有業務工作進行改良、提高或者是修修補補，而是要重建企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的業務流程。

　　顯著的。再造不是要在業績上取得點滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。很多公司，只有當遭遇嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到有必要進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

　　流程。研究發現：絕大多數的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。哈默把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價值的產品http://www.stonebuy.com/sample/。比如說，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創造的價值。

　　再造是基于流程，而非任務

　　哈默和錢皮認為：斯密的觀點是把工作分解成若干簡單的任務，把每一種任務交給專門的人員去做。在這種觀點的影響下，很多公司及其管理層把工作的重點放在工作流程中的各種任務上，例如：接受購貨訂單，從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標，也就是忽視想方設法把貨物送到訂貨的顧客手中。然而，整個流程中的各項任務固然是重要的，但如果整個流程不發揮作用，或者說，如果它未能把貨物發送到顧客手中，那么，對顧客而言，上述任何一項都被認為是白搭。

　　哈默和錢皮將進行再造的公司分為三種情況：第一種是“不知不覺”式的：公司感到自己深陷困境，除了再造之外，別無選擇。第二種情況是“后知后覺”式的：公司尚未陷入困境，但其管理層已經預見到企業http://www.stonebuy.com/enterprise/將要面臨困境。這種情況的公司有預見，在預見到有可能陷入困境之前就著手進行再造。許多公司，都可以歸到這兩類之中。

　　第三種情況比較特殊，屬于“先知先覺”。哈默和錢皮提到：著手再造的公司正處在鼎盛時期，無論現在或將來，都不存在可以覺察到的困境。這種公司的管理層有雄心壯志，富于進取。這類公司把再造當成一種機遇，用來進一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業績去進一步提高競爭的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴峻。

　　當你在贏得這場游戲時，你為什么要去重寫游戲規則呢？據說，反映一家公司取得成功的真正標志，是自愿拋棄長期以來行之有效的做法。“一家真正了不起的公司，從來不滿足于目前取得的成就，而是自愿拋棄長期以來行之有效的做法，以期取得更好的業績。”哈默說。

　　非常有趣的是，兩位研究者只是對亞當·斯密的社會分工理論所造成的經濟社會負面效應提出了質疑，而并沒有對當時同樣盛行的由名聲顯赫的管理學家彼得·杜拉克提出的“目標管理理論”提出反對意見。因為，目標管理正是基于組織目標而將工作任務層層分解。而杜拉克也給了兩位后輩很高的評價。杜拉克評價《企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造》一書是“一本有關組織和管理的重要著作，它系統地闡述了一種新的管理方法的基本原理”。

　　“再造”對管理理念的革命性意義，在于它打破了傳統企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的部門職能界限，從而能夠使企業http://www.stonebuy.com/enterprise/更加專注于創造真正客戶價值的職能終端對終端的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/流程。但這還遠遠不夠，兩位作者在《企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造》一書的再版前言中說，即將發生，或者說正在發生的新一波的“再造”，是基于互聯網的“再造”。流程不再是各個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/內部的事情，無論是產品http://www.stonebuy.com/sample/的開發、規劃與預測，還是一系列其他的流程，都具有了跨企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的性質，客戶與供應商也都卷入了整個流程中，互聯網實現了跨越企業http://www.stonebuy.com/enterprise/邊界的信息共享，而這更加速了企業http://www.stonebuy.com/enterprise/之間超越邊界的流程“再造”.