去杭州千島湖玩了幾天，剛剛回來就收到了《新智囊》主編發(fā)來的郵件，大意是：他們準備搞個《管理30年》的專刊。我的看法是：確實有必要回顧一下，不過，這么大的題目，應該有點線索才是，否則會導致模糊一片。
　　我想，至少應該把“管理思想”和“管理技術(shù)”分開，并作為線索，譬如：目標是管理思想、而質(zhì)量是管理技術(shù)；績效是管理思想、而效率是管理技術(shù)；滿足顧客是管理思想、而成本降低是管理技術(shù)，等等。
　　譬如，目標是管理思想、而質(zhì)量是管理技術(shù)。
　　張瑞敏曾說，當了廠長以后向誰學呢？向日本學習。人家問到他偶像的時候，他第一個想起的就是松下幸之助，這個偶像也幾乎是80年代中期創(chuàng)業(yè)的中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/家共同的偶像。松下式的管理理念之所以被中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/家認同，是因為他強調(diào)精細化管理和專業(yè)分工，強調(diào)制度、細節(jié)和奉獻，而這些無疑是為效率低下、人心渙散的中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/對癥下藥。海爾提出的“日清日高”，基本都脫胎于松下、豐田、索尼等日本著名企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/。
　　什么時候開始，張瑞敏的偶像不再是日本的松下幸之助、而是美國的杰克·韋爾奇？大約是在90年代的中期，也就是海爾開始發(fā)展壯大的時候，杰克·韋爾奇的“無邊界組織、如何把企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/做小？”等等觀點，深深的刺激和打動了了張瑞敏，尤其是當日本著名企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/（包括松下、豐田、索尼等企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/）風光不再時。這時，張瑞敏忽然才發(fā)現(xiàn)：原來，企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/是一個組織，重要的是如何管理一個組織？而質(zhì)量僅僅是一項基礎、是一種底線，也就是說，它只是一項管理技術(shù)，雖然這項管理技術(shù)非常重要。
　　質(zhì)量再好，可它依舊是質(zhì)量，而比質(zhì)量更重要的則是目標（尤其是組織外部的顧客目標）。此時的張瑞敏終于明白了一個樸素的道理：質(zhì)量僅僅是一項管理技術(shù)，而目標才是一種管理思想。
　　當然，當日本人把“精益生產(chǎn)”做到極限時，它也就成為了一種管理思想；日本企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/是“高質(zhì)量”的代名詞，就表明了日本企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/實際上是把“質(zhì)量”當作了“戰(zhàn)略”來使用，不過，鑒于日本民族的特殊性，這種把管理技術(shù)當成管理思想的做法，是非常罕見的，也是其它國家或民族很難模仿的。
　　中國http://www.stonebuy.com人通常是把“目標”理解為“最高管理者下的命令”，這當然是很可笑的、也是很荒唐的。事實上，管理意義上的“目標”，是指特定組織的組織目標、而不是最高管理者個人的個人目標。雖然組織目標和（最高管理者）個人目標，在中國http://www.stonebuy.com的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/組織里很難區(qū)分（通常是合二為一），但它們之間依舊是可以區(qū)分的。
　　第一，通常來說，組織目標是由組織使命來界定的。雖然組織使命通常來講，是受益于最高管理者的遠大眼光和高出常人的洞察力，可是，一旦最高管理者出色的洞察力得到組織內(nèi)、外部的認可，它就將變成組織的使命，而組織使命卻并不是最高管理者可以隨意左右搖擺或是可以撼動的。
　　第二，組織目標存在于組織外部、而不是組織內(nèi)部。當三株口服液宣稱它的組織目標和使命是“成為中國http://www.stonebuy.com最大的納稅戶”時，三株口服液并沒有意識到：它的爭當中國http://www.stonebuy.com納稅大戶的目標，僅僅是組織內(nèi)部的目標，而企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/真實的目標，卻隱藏在組織的外部。假如三株口服液說，我的目標是讓中國http://www.stonebuy.com的消費者不生病或少生病，才是它賴以生存的目標，雖然這個目標很模糊。
　　我十分敬重中國http://www.stonebuy.com制造業(yè)的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/主，因為正是他們，才將蠻干的、不守紀律的農(nóng)民（農(nóng)民工），訓練成了守紀律并且賦予合作的現(xiàn)代工人。雖然這些企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/主背負了“血汗工廠”的罵名，可他們確確實實在改造著江湖義氣甚重的農(nóng)民，而把一群農(nóng)民改造成一個現(xiàn)代工人，既需要時間、也需要企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/組織和企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/主，惟獨不需要所謂的政府組織。
　　把一個農(nóng)民改造成一個現(xiàn)代工人，則需要一項非常重要的管理技術(shù)，那就是組織流程。麥當勞的成功經(jīng)驗：三流的員工，二流的管理者，一流的流程。所謂“三流的員工”，不要求員工素質(zhì)太高，高中畢業(yè)就可以了。什么叫“一流的流程”？做任何事情都講流程。
　　漢堡怎么做？兩片面包，一片牛肉餅，1/8盎司芝士醬，1/3盎司番茄醬。”“打住，1/8盎司，1/3盎司，這個沒有辦法量化了吧？“我們有一個槍，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黃瓜、三片鮮黃瓜、二十粒洋蔥碎……走，用包裝紙一包，全世界一個味”----有了這樣的流程，高中文化程度的員工足夠用了，根本不需要所謂的一流人才。
　　有一個德國人曾說過，他最恐怖的就是聽中國http://www.stonebuy.com大師傅說話：鹽少許，味精適量；更痛苦的是：油七成熱，炸八成熟。他把頭都快想破了也想不出來，但對中國http://www.stonebuy.com人這全憑感覺。因為不講究流程，不講究量化，所以中餐難以復制，難以復制就必然導致難有穩(wěn)定的質(zhì)量，同時沒有復制也就沒有規(guī)模。這就是我的觀點：如果想讓你的員工少犯錯誤，寧肯相信流程，也不要相信人；如果想要你的企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/長久經(jīng)營，寧可依靠流程，也不要依靠人！
　　假如把《管理30年》分成前/后兩個階段，那么，15年前，我們談論是什么？是質(zhì)量、日清日高、價格戰(zhàn)等等，可是，15年后，我們談論是什么？既不是質(zhì)量、也不是效率，而是商業(yè)模式！即使是一個完全不懂管理的創(chuàng)業(yè)者，也是滿嘴的“商業(yè)模式”，顯然，商業(yè)模式要比單品生產(chǎn)，至少視野上開闊了許多，這就是管理的進步。
　　總的來說，中國http://www.stonebuy.com企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/30年的管理歷史，是從學習和模仿（西方的）“管理技術(shù)”開始的，然后才延伸到“管理思想”上來。