生產(chǎn)管理的安定

　　①．人的管理最重要

　　中國的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷數(shù)十年的演變，已經(jīng)從最早期的賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉焱耆�以消費者需求導(dǎo)向的買方市場。在傳統(tǒng)的賣方市場裏，生產(chǎn)者生產(chǎn)出來的東西就可以賣得出去，而且也能控制產(chǎn)品的售價，使企業(yè)能夠保持有利潤而繼續(xù)生存下去；在買方市場的時代裏，情況大不相同，不但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不見得銷售得出去，而且又要面對市場價格的競爭。對於這種趨勢的演變，大家都感到加強管理才能使企業(yè)獲取利潤。

　　談到管理，在今天嚴格來說，也不算是什麼新的概念，每一家公司的經(jīng)營者也會喊出管理很重要、管理要做好、必須加強管理等口號，然而，為什麼每家公司的經(jīng)營成果又有那麼大差別呢？如上海頂豐公司630人，月做70個貨櫃，月工資110萬，且上海地區(qū)工資差價是鎮(zhèn)江地區(qū)的1.4倍左右，月工資卻比鎮(zhèn)江京友只多7萬余元，人員數(shù)量少100多人，為何差異這麼大呢？應(yīng)該是有著管理上的差異吧。

　　我們每天講管理，那麼什麼是管理？管理是什麼？我今早起來打開電腦，在網(wǎng)上搜索了一下，也沒有一個明確答案，故此，我便以我個人之認知，來對管理是什麼談?wù)勛约旱目捶ā?BR>
　　管理是什麼，很多學(xué)者專家已介紹過許多了，大家想必也有所涉獵，而我對管理所作的解釋則從中國人最喜歡的拆字法來說明之。“管”字上邊是個“竹”字，下邊是“官”字，“官”者，幹部也，管理的首要條件就是必須要有人來管理，而且必須拿著竹鞭來督導(dǎo)下屬。

　　可是管理者憑什麼來督導(dǎo)下屬呢？總不能凡事隨著自己的喜好來判定，絕對不可以有“只要我喜歡，有什麼不可以”這種沒有章法、沒有根據(jù)的觀念，完全只憑個人之好惡，來督導(dǎo)下屬，故此，管理必須要有“理”，依“理”行事。這個“理”字就是企業(yè)管理中具體來說就是規(guī)章制度、標準、目標、計畫。要管理好就必須先設(shè)標準、目標，確定計劃，所謂的計畫就是戴明博士所說的管理迴圈，P、D、C、A：有了計畫階段（P），就交付下屬去執(zhí)行（D），在執(zhí)行過程中，管理者必須將實際結(jié)果與進度和原先的目標或標準相比較，以發(fā)現(xiàn)有沒有偏差的地方，與所作的計畫進度相符合，這就是“查核”（C）的階段，查核有問題的地方，指正，由下屬自己研討改正，這就是“矯正、處理”階段（A），然後再依“矯正、處理”的對策重制定新的目標或標準及行動計畫，這樣重複不斷的計畫（P）、執(zhí)行（D）、查核（C）、矯正處理（A）的管理過程，就是戴明博士和稱為的管理循環(huán)理論。

　很清楚的一點，整個管理的主體是“人”，管理者也是人，通過管理迴圈的過程，由屬下（也是人）來達成所定的目標及管理物件，如生產(chǎn)管理、物料管理、品質(zhì)管理、人力資源管理、採購管理等等，所以，說穿了整個管理的重點就在人的管理上，只要人的管理做好，其他的管理就能做好了。

　　一個公司的運作離不開表單,流程和標準化及現(xiàn)金流量。在做任何管理時均應(yīng)依標準，其方式均應(yīng)以表單之方式顯現(xiàn)出來，在人的管理上，不能一概而論，因人的心智成熟和年齡及時代有著密切的關(guān)係，不同的年齡及時代的人，有不同的思想觀念和見解，他們的一些需求亦有所不同，切記不能一成不變，死抱原則和規(guī)定，但大體原則要堅持，故對人的管理要有技巧，必須因人而異，採取適當?shù)姆绞絹眍I(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)禦，當然，最佳方式是以領(lǐng)導(dǎo)來替代管理人。

　　從上管理意義闡釋，就可以瞭解到，管理不佳的公司所常見的共同問題就是不敢管理，不敢管下屬，耽心反彈，無法領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)禦，現(xiàn)場裏要做一此改善活動，當然必須改變物流方式，機器設(shè)備佈置方式，以及作業(yè)人員操作順序和一些工作習慣等等，但是，往往只要作業(yè)人員有點意見，現(xiàn)場的管理幹部就不感做下去了，不敢面對溝通，說服下屬，不斷沒有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)禦，反而被屬下領(lǐng)導(dǎo)了，說實話，如果要改變?nèi)说淖鍪路椒ê土晳T時，確實不容易，在有些公司，有時所做一些改善時，在沒有去做時，大家均是先作一番批評和指責，說一大堆不能做的理由，根本沒有人尋求執(zhí)行改善的方法，將一項改善事項就扼殺掉了，同時也扼殺了改善者的興心，導(dǎo)致大家就不去做改善了，甚是可惜。

　　第二個問題就是沒有標準，目標，計畫，好壞不知，賞罰不公，無章可循，當然也就談不上管理了，所以，管理的基礎(chǔ)就是要做好人的管理，並且建立照章辦事的透明化做法，各階主管對所交待的工作事項不應(yīng)有質(zhì)疑的態(tài)度，應(yīng)依標準或規(guī)定，設(shè)法去執(zhí)行行才是，所謂的執(zhí)行就是要去做。

　　②．優(yōu)秀公司和一般公司的差異

　　難道是上海頂豐人較聰明嗎？管理的基本條件是要做好“人的管理”以及要做以“理”來管理的透明化境界，當然大部份公司認為這方面已經(jīng)做到了：人的管理與考核也做得很好，可是怎老是比別人差呢？

　　在京友公司，其管理制度也很健全，可是和上海相比，整個人工成本為何會有那麼大的差距，也許有人會說，是地區(qū)不同，其公司文化背景和設(shè)備，原料配方的影響，或者頂豐人的忠誠度較高，工資待遇好，人員流動率較低等等因素，這種幾事不先檢討反省，客觀地分柝存在差異原因，進而找出改善措施，反而找出一大堆理由，自我安慰，自圓其說，接受差異而不思改善的心態(tài)，就是所謂的“鴕鳥心態(tài)”，這種“鴕鳥心態(tài)”在中國是經(jīng)常可見。

　如果把這種差異的原因歸之資待遇，地區(qū)及文化背景等因素，那就欺騙了自己，真的是頂豐設(shè)備，配方原料比我們好嗎？如果我們?nèi)匀灰浴傍r鳥心態(tài)”看待事物，則永遠難以進步。

　　在管理上，臺資企業(yè)確有獨到的地方，因臺灣受日本統(tǒng)治了50多年，有一點日本人敬業(yè)精神，相對大陸本土人來說要現(xiàn)實多了，在人情方面要淡溥一些，非常注重企業(yè)的利益發(fā)展，他們的認知也有所不同。

　　我們可以看到，有些公司對管理很重視，改善的活動也很積極，但改善的活動也很積極，但改善的成果卻往往不大，這些公司與其說是不知道改善的方法，不如說是根本不知道問題在那裏，換句話說，缺乏問題意識才是最大的問題，在臺資企業(yè)，同一個現(xiàn)象，只要一見到就認為這是一個值得改善的問題，換成我們公司的一些人，或許根本不以為然，不認為是問題，那當然就不會動腦筋去改善了，自然就失去了進步的機會，也有些時候，面對問題也沒設(shè)法去從根本上去解決，久日久之，便不了了之，待問題重現(xiàn)時，可以堂而仿之地說一大堆原因和理由，總之，這個不是我能解決或不是我的錯。

　　就管理及改善的觀點來說，沒有問題的觀點來說，沒有問題就是最大的問題，因為沒有改善機會，問題越多越好，表示有改善的機會，視問題為寶藏，因此，我們要學(xué)習別人好的生產(chǎn)技術(shù)之意識觀念，具備洞察和發(fā)現(xiàn)問題的能力，再其次就是要使生產(chǎn)現(xiàn)場很容易顯現(xiàn)問題，使生產(chǎn)活動透明化，生產(chǎn)現(xiàn)場一旦有異常現(xiàn)象，就能立即察覺並加以改善，這就是管理。

　　③．創(chuàng)建有自律神經(jīng)的生產(chǎn)現(xiàn)場

　　企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境裏，有經(jīng)營得很好，也有經(jīng)得不好，管理得很好的公司並不表示沒有問題，經(jīng)營得不好的公司並不表示有許多問題存在，不論是什麼樣的工廠都存在著各種各樣的問題，故此，可以說任何公司都有問題存在，好的公司和差勁的公司的差異在於對種種問題的洞察力，以及解決問題的毅力和能力，優(yōu)秀的公司首先將現(xiàn)場的問題顯現(xiàn)，然後針對問題發(fā)揮全公司員工的才能，找出真正原因，並加以解決，差勁的公司則相反，無法知道問題所在，即使別人將問題指正出來，不但沒有感激之情，相反認為是在找麻煩和他過不去似的，拒絕問題所在，反而又以其他方式將問題掩蓋，要不用更多的作業(yè)人員或機械來生產(chǎn)，建立龐大的庫存，以求安心，殊不知庫存本身就是最大的問題，為什麼會掩蓋問題，當然不是有意，而是受傳統(tǒng)觀念的影響而不知不覺地掉入這樣錯誤裏，另一點是對自己的認識不清，不瞭解自己的工程能力如何，還沒有去做改變時就將這樣那樣的困難放到前面，最終什麼改善也沒有去做了，自然失去了改善的機會。
　　一個會將問題顯現(xiàn)的公司，就具有自律的神經(jīng)一樣，對於外界的環(huán)境能夠感覺出來，並且能夠採取相應(yīng)的措施，比如說我們身體皮膚被擦傷出血，不需作任何處理也不致於血液流幹而死掉，體內(nèi)的血小板自然會作出反應(yīng)，形成血栓，使創(chuàng)傷面流出的血液快速凝固，還有身體裏有不舒服就可感覺出來，就醫(yī)診治，如果我們生產(chǎn)現(xiàn)場能做到這樣，所有的問題就無處可遁形了。

　　只要有人就會有問題存在，解決之後，又會有新問題存在，如能依次將問題解決掉，就是改善的意義，差勁的公司就是缺乏發(fā)掘問題，解決問題的能力，如果有問題而不能顯現(xiàn)出來，不良發(fā)生也被隱藏起來了，交貨延期只會怨天怪地，有時明知不良多，而不是採取積極面去考慮如何改善，而是採取消極面來應(yīng)對，如將在製品庫存加到無限大，這樣的公司當然不會改善進步了。

　　其實，我們往往在解決誤問題的過程中又發(fā)現(xiàn)了許多的問題，只要繼續(xù)解決下去，就能積累解決問題的能力，所以，問題就是寶藏。越多越好，當然，對問題要有正確的認識，是指潛在的，還是沒有造成損失前就把它找出來，並把它加以改善，消滅掉；如果同一個問題一而再，再而三地重複發(fā)生，那就不是問題，而是災(zāi)難了。正如鴻海集團郭特銘總裁所說，錯誤不可怕，就怕犯連續(xù)的錯誤。

　　要使生產(chǎn)現(xiàn)場的問題顯現(xiàn)出來，就必須先能區(qū)分正常與異常的現(xiàn)象，要能一看就知道異常的現(xiàn)象是否存在，並加以改善，而且改善的速度要快，要以對造成損失有切膚之痛的感覺來促使改善的加速進行，要達到上述目標，我們必須做管理之基礎(chǔ)，即為“5S”工作了，並能持續(xù)維持，讓所有同仁均能參與進來，這樣對標準建立和落實執(zhí)行就容易多了，整個公司將成為一個明亮，快樂的職場了。

　　④．我們?nèi)绾螌?dǎo)入管理體系

　　在做任何改革之前，大家的思想觀念要改變，從意識上來改革，對交待的事情只考慮如何去達成，不要講任何理由，去實踐，去做，加以體驗，天天練習，磨練，體會，如果只是知而不行的空談，就沒有意義，要做到知行合一，從公司最高主管到基層主管，達成共識，相信它會帶給我們巨大的改善效果，只要大家有了信念和信心，相信我們會有卓越的成果。

　　其次我們可以成立一個自主研究改善小組，由各階部門主管組成，重新檢視公司的系統(tǒng)流程和標準，訂出初期階段的目標和計畫，並落實地去執(zhí)行。

　　在生產(chǎn)製作面，初期應(yīng)結(jié)合公司的整體生產(chǎn)計畫，來制訂生產(chǎn)部的小生產(chǎn)排程，各課長做好生產(chǎn)控制，採取後拉式的生產(chǎn)方式，由後制程提出需求給前制程做生產(chǎn)計畫，即後制程在什麼時候需要，前段就在什麼時候給後制程什麼產(chǎn)品和後制程需要的數(shù)量；那麼，我們?nèi)绾未_保後制程的需求和必要的產(chǎn)品數(shù)量呢？怎樣才能杜絕不必要的浪費產(chǎn)生呢？我們必須做到以下幾點：
　1》生產(chǎn)總量有控制：

　　2》生產(chǎn)指示有單據(jù)：

　　3》各產(chǎn)品均有標識，標明產(chǎn)品數(shù)量，規(guī)格尺寸，

　　4》生產(chǎn)進度依（計畫）排程。

　　在生產(chǎn)過程中，首先要有明確生產(chǎn)計畫，所謂的生產(chǎn)計畫便生產(chǎn)排程，必須依排程來生產(chǎn)，生產(chǎn)指示單開出時機，要依生產(chǎn)排程，結(jié)合自身的制程能力，來決定前制時間，確保滿足後制程的生產(chǎn)供應(yīng)，杜絕庫存的浪費，在當今的制造型企業(yè)中，庫存是萬惡之源，產(chǎn)生的浪費主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

　　A，產(chǎn)生不必要的搬運，堆積放置（現(xiàn)目前在京友公司此現(xiàn)象較為嚴重）

　　B，先進先出作業(yè)困難：

　　C，損失利息和管理費用。

　　D，物品價值會減低，變?yōu)榇魷�品�?BR>
　　E，佔用廠房空間，造成多餘的工作場所，倉庫建設(shè)投資浪費。

　　F，沒有管理緊張感，阻礙改進，庫存量一多，因機械故障，不良品所帶來的後果不能馬上顯現(xiàn)出來，對換模換線時間縮短永遠不會排到優(yōu)先順序

　　G，設(shè)備能力及人員需求的誤判，設(shè)備能力有平衡也看不出來，人員過剩是否也沒法瞭解，故，我常對我們的同仁講的一句話，要讓生產(chǎn)線很“喘”為佳。

　　上述列出如此多不良，為何我們還要生產(chǎn)庫存呢？因為我們怕出問題，如機器壞了如何，原材料有毛病如何，有不良品或者換模換線較多時不良品多，如遇雜單怎麼辦？受供應(yīng)商影響後段不能按進度生產(chǎn)我們又該怎麼辦等等！故此就讓我們改善的步調(diào)就慢了，所以我們要設(shè)法降低庫存，減半再減半；另外：很多人認為依訂單量提早做出來是提高效率，其實製造過早也是浪費，很多人不明白，反而認為多做就是提升效率，提早做能減少損失，顯然，這是一種極大的誤解。如能依最少的人員做出後制程需要的量才是真效率。

　　我們要知道，公司的利潤主要是從售貨而來，並不全是從此早做出和多做的產(chǎn)量上來，既然沒有直接關(guān)係，你說這合算嗎？過早生產(chǎn)只是提早用掉材料，人工費用，同時也把等待浪費也隱藏起來了，致使管理人員漠視等待的發(fā)生存在，久日久之庫存就多了起來。

　　為了有效地控制庫存，我們在生產(chǎn)現(xiàn)場要有明確標識（掛單），對生產(chǎn)方面要做好統(tǒng)計和控制，所有操作人員嚴格執(zhí)行生產(chǎn)指令，不得超做，主管應(yīng)在下班前登記每人每規(guī)格的數(shù)量，以達到控制的目的，在材料控制方面應(yīng)計算材料利用率，每日登記材料領(lǐng)用狀況，所有記錄均應(yīng)有相應(yīng)的表單，同時統(tǒng)計每日每人的不良狀況，以降低不良，提升材料利用率，有了統(tǒng)計資料我們就可以做分析，明確瞭解改善的方向。並落實地執(zhí)行！

　　⑤．結(jié)語：

　　冗腫的公司大都存在不良現(xiàn)象：

　　1.本位主義：

　　2.歸罪他人：

　　3.缺乏整體思考：

　　4.專注在某一點：