讓我們穿越波瀾壯闊的中國http://www.stonebuy.com管理史卷，去甄尋那些珍貴的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。

    “承包大王”不堪重負

    今天的中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家，很多都有濃厚的個人英雄情懷，取得了一些成就就過分自信，盲目夸大個人的力量，走入經驗主義、理想主義的迷局。我們不妨回頭看看當年的英雄馬勝利的悲劇。

    1984年，馬勝利承包河北石家莊造紙廠，根據市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html需求采取一系列新的措施，廠子頓時有了活力。“馬承包”很快名聞天下，全國掀起了“向馬勝利學習”的熱潮，他提出的“三十六計”和“七十二變”承包思路成為國營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/擺脫困境的靈丹妙藥。

    1988年1月19日，“中國http://www.stonebuy.com馬勝利造紙集團”成立，馬勝利承包了20個省的100家造紙企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，他一人擔任100家分廠的法人代表。1990年石家莊造紙廠虧損300多萬元；1991年5月，馬勝利造紙企業http://www.stonebuy.com/enterprise/集團解散。1995年，馬勝利被免職退休，不久石家莊造紙廠資不抵債申請破產。

    在北大縱橫管理咨詢集團首席合伙人王璞看來，這是承包制PK股份制，承包制敗下陣來。馬勝利的失敗充滿了時代的悲劇性，體制已然注定“神話”不會長久。而且，變革必定要觸動一些人的利益，自然會遭受到一定的抵制。在變革的同時如何巧妙平衡各方利益，這是后來者應該掌握的一門學問。

    馬勝利身上有著中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家至今難于擺脫的個人英雄主義，過于驕傲自滿，缺乏創新，總相信過去的經驗可以解決未來的問題。

    馬勝利還體現了中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家一大通病，頭腦發熱盲目擴張，只想著承包潛力很大，卻忽略承包速度過快數量過多，早已超越個人管理能力。

    “一代標王”速生速死

    “兵馬未動，廣告先行”，過分放大媒介宣傳的作用，豪賭廣告一招鮮，在今天中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/界，依舊盛行。看看中央電視臺奧運頻道，各式各樣的運動服裝品牌真金白銀在這個平臺上轟炸，誰敢斷言他們中間不會重演昨日愛多的故事？

    1995年7月，胡志標和好友陳天南成立廣東中山愛多電器公司，生產當時剛剛興起的VCD.當年10月，胡志標豪賭一把，把他千辛萬苦貸到的幾百萬元除了留下買原材料的外，一股腦兒投進中央電視臺，買下體育新聞前的5秒標版。愛多的名聲在全國迅速打響。

    1996年夏天，胡志標用愛多的全部利潤450萬元找國際影星成龍拍了一條廣告。揣著這條廣告片和8000多萬元經銷商的集資款，胡志標走進了中央電視臺梅地亞中心。1997年，愛多的銷售額從2億驟增至16億元。當年11月，愛多以2.1億元的出價獲得了中央電視臺第四屆“標王”，全國轟動。

    但好景不長，1998年，愛多便開始出現財務危機。1999年，陳天南與胡志標股權之爭嚴重打擊了愛多。2000年，愛多負債高達4.15億元，被破產清算。

    王璞說，愛多是盲目的廣告把企業http://www.stonebuy.com/enterprise/和產品http://www.stonebuy.com/sample/催熟，但股東之爭最終導致早熟變成早死。

    愛多過分突出廣告的作用，注重知名度放大帶來的短期效益，盲目依賴單一廣告策略，卻忽視品牌的長期建設。

    愛多的速生速死，是草莽英雄“機會主義”的濃縮。企業http://www.stonebuy.com/enterprise/重視把握市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機遇，快速推銷產品http://www.stonebuy.com/sample/，卻無人關心長期的發展戰略與科學管理。

    重視科學的財務管理制度是愛多給予其他企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的一大啟示。不知道自己有多少錢，不理會自己背了多少債務，不計算產品http://www.stonebuy.com/sample/的利潤，任何營銷計劃都不考慮財務因素，這樣的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/焉能不亡？

    德隆軍團土崩瓦解

    在資本追逐利益的天性驅動下，現在的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/很容易走上產融結合的道路，但這條路更容易讓企業http://www.stonebuy.com/enterprise/忽視實業造血能力、忽視高資產負債率的財務風險，迷失于產業結構失調的歧途。德隆早已給我們寫下了產融結合血的教訓。

    1992年，遠在邊城烏魯木齊的唐萬新倒賣原始股積累了自己的第一桶金。此后，唐萬新成立的德隆公司先后進入娛樂、餐飲、房地產、農業投資領域。

    1997年至2002年間，德隆進行了堪稱“大手筆”的產業整合戰役，德隆系開始成型。2001年，德隆打造出類似金融控股公司的平臺，實現了對金新信托、新疆金融租賃等眾多金融機構的操控。在上海友聯的操控下，德隆推出一系列金融新產品http://www.stonebuy.com/sample/，但這些金融產品http://www.stonebuy.com/sample/在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，市值蒸發過百億元，德隆運行崩盤。此后，德隆資產被托管，悄然謝幕。

    王璞以為，先行半步是領先，先行一步成先烈。德隆冒險進入非準入的金融業無異于進入地雷陣，任憑天大本事也插翅難飛。

    快速并購擴張賴以支撐的金融鏈條斷裂是德隆全面潰敗的直接原因，德隆介入的傳統產業整合，投資回報周期過長，而與其融資周期及金融擴張之間的差距始終存在，過于激進的發展模式更是成倍放大這一差距。

    多元化結構失調和總體戰略迷失是德隆崩潰的主要原因。德隆走的是一條金融資本與產業資本結合的多元化發展道路。但德隆雖然規模龐大，卻并未建立任何所謂的產業優勢，“產業整合”沒有注重以傳統產業的變革、價值提升和社會財富的創造為基礎。

    公司治理缺失是德隆失敗的根本原因。整個德隆只有唐萬新一人清楚實業和金融家底的運營狀況，重大決策最終變成唐萬新一人說了算的困局。

    “中藥巨無霸”大廈崩塌。

    企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家獨斷專行，以個人意志主導企業http://www.stonebuy.com/enterprise/決策，以“人治”擠壓“法治”，監控機制缺失，這種企業http://www.stonebuy.com/enterprise/目前并不在少數。娃哈哈的宗慶后至今連副總裁都不設一個，不知他偶爾會不會想想三九集團的故事。

    1985年8月7日，趙新先受命到深圳筆架山創辦南方藥廠，成功開發出“三九胃泰”。 1988年，南方藥廠產值達到18億元，利稅4億元。1991年10月，南方藥廠更名三九集團。

    從1996年到2001年，三九出手購并了140多家地方企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，總資產猛增到186億元，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大行業。由于趙新先太過心急，并購中盲目地吃下了很多“爛桃子”，到1998年，三九的負債率已經高達80%.2000年4月“三九醫藥”在深圳上市，又在資本市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html和互聯網大肆擴張，在不到一年時間，成為三家上市公司的主人。

    2003年9月28日，媒體披露三九共欠銀行貸款98億元，“討債大軍”紛沓而至。2004年5月16日，趙新先被免去三九企業http://www.stonebuy.com/enterprise/集團總經理、黨委書記職務，一年半后又因涉嫌“向境外轉移資產”被捕。

    王璞認為，并購要成為一帖企業http://www.stonebuy.com/enterprise/成長的靈丹妙藥還須管理做藥引子，這不僅是上一代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家的宿命，也需要今天企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家覺醒。并購+管理=高速成長。

    三九的管理始終停滯在企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家個人階段，無法形成有效的監控系統。高度人治的結果，使得管理決策隨意盲目，內部約束力喪失，個人意志主導資本運營。

    內部管理不健全是三九集團衰敗的另一大原因，從總部到分支公司共設五級，管理層次多，效率低，在日常運營中，到第三級后總公司就已完全失控，財務管理體系混亂。

    地產黑馬超速脫韁。

    盲目擴張是滲入中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家骨子里的沖動，是中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/揮之不去的一大頑疾，今天甚至未來可能還會有眾多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/罹患。知名房地產中介創輝租售前不久遭遇“崩盤”危機，就源于此前兩三年的規模盲目擴張。說起盲目擴張者，我們自然會想到孫宏斌。

    1994年3月，孫宏斌懷揣柳傳志借給他的50萬元，到天津創辦順馳房地產銷售代理公司。2000年8月，順馳擊敗眾多對手，以1.72億元的價格拿下天津的兩個熱門地塊，轟動津門。

    從2000年到2003年，順馳在天津相繼開出了60家連鎖店，幾乎覆蓋了整個天津市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html。從2003年9月到2004年8月間，順馳旋風般跑馬全國，得到“天價制造者”的雅號。2003年，順馳實現銷售額45億元。

    但是2004年3月到5月之間，嚴厲的宏觀調控措施使房地產業的冬天突然降臨。樓市銷售量急速萎縮，銀行放款速度迅速減慢，順馳的資金鏈驟然繃緊。2006年初，媒體曝光，順馳拖欠的土地費用加上銀行貸款余額，總計46億元。此后，孫宏斌低價出讓了順馳的股權，高速奔馳的黑馬脫韁倒下。

    在王璞看來，太渴望成功高度的個人，太依賴宏觀調控的行業，導致了孫宏斌和他的順馳不是在瞬間爆發，就是在瞬間死亡。

    順馳的倒下重復了中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/一再上演的錯誤：戰略目標設定過高，不切實際，貪大求快，最終在高速膨脹中迷失自我，暴露出眾多管理短板。

    順馳的商業模式存在致命缺陷，利潤率過低，抗風險能力極弱。其“快速拿地、快速開工、快速銷售、快速回報”的“四快”模式里，只有“快速拿地”做到了，在十幾個城市同時開花，資金負債率高，一旦銀行要收回貸款，資金鏈斷裂，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/馬上就停止運轉。

    授權不當也是順馳失敗的重要原因—總部過分放權給地區公司，地區公司可以任意買地，可以自己隨意決策；授權什么，管住什么，放開什么都沒弄清楚。

    附文：

    失敗者的貢獻。

    失敗者是先行者、探路者，他們更應該被人尊敬。

    TCL這兩年因國際化不利而屢遭指責，但它的具體實踐，以及進軍國際化遇到的種種難題，都是留給其他中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/最為寶貴的財富。史玉柱被比作中國http://www.stonebuy.com“最著名的失敗者”，巨人集團倒坍之后，史玉柱坦陳自己是多元化的受害者，這也給當時的民營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/多元化擴張敲響了警鐘。如今史玉柱只專注于網絡游戲，不再理會誘惑。在達能強行并購娃哈哈事件中，雖然沒有絕對的失敗者，但從改革開放至今，這類合資企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的利益糾紛不斷發生，應該遵從怎樣的商業規則，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/要怎樣去爭取主動權，用市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html換資金、換技術等等，都值得我們去冷靜思考。

    附文：

    30年中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的4大顯性變化。

    盤點30年的過程中，《經理人》發現，就普遍性而言，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/和企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家有以下幾方面的重要變化—市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html意識。1985年，著名的“張瑞敏砸冰箱事件”，既可視為中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/質量意識的覺醒，同時也是中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/初具市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html意識的寫照。經過20多年的發展，張瑞敏領導下的海爾已成為中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/界的標桿，以客戶需求為導向的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html意識，也在中國http://www.stonebuy.com各類企業http://www.stonebuy.com/enterprise/深入人心。

    品牌意識。從完全沒有品牌理念到傾力打造企業http://www.stonebuy.com/enterprise/品牌或產品http://www.stonebuy.com/sample/品牌，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的成長史，亦是品牌理念不斷深化的過程。很長一段時間，中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/對品牌的理解僅停留在品牌傳播方面。如今，體系化的品牌運作，已被中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/視為打造長青基業的重要法寶。

    現代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理意識。現代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的思想，已被中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/界普遍接受，現代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的理念深入人心。一批優秀的中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/已能將西方的標準化管理與中國http://www.stonebuy.com的特色文化相結合，孕育出富有獨特魅力的管理理念和管理方法。30年來，從對現代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/管理的懷疑、迷惘、爭鋒到全面接受，為中國http://www.stonebuy.com企業http://www.stonebuy.com/enterprise/全面接軌世界奠定了基礎。

    服務意識。優良的、精細化的服務，不僅成為攜程、如家等服務企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的成功法則，也成為海爾、聯想等現代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭的利器。