所謂向上領導，是指和職位比你高的人一起工作，幫助他們和你自己把事情干得更加出色。組織需要更多全方位的來自下面的指導，才能產生更具戰略性的思考、更具說服力的溝通和更具決斷力的行動。向上領導需要向上司提出你的個人觀點，或勸阻上司在不會太晚之前改變方向或思路。這要求管理人員具有相當的魄力，當沒有人這樣做的時候，在緊要關頭挺身而出，把自己逼到絕路上讓上司聽從自己的建議。

    向上領導一直都不受歡迎，大多數上司都不喜歡被下屬領導，因此，對中層管理人員來說，向上領導具有一定的風險。但不管向上領導是否受歡迎，都可能改變發展方向，帶來更好的發展，當然，也有可能造成災難。

    向上領導并不是一個與人俱來的技巧，但可以精通，有不少方式可以慢慢摸索、掌握相關技巧。

    大膽的下屬

    去年，美國副總統戈爾在民主黨總結提名戰中擊敗了比爾。布拉德利。其中有很多因素，但重要的一點是布拉德利不愿回應競爭對手的猛烈攻擊。紐約《時代周刊》評論說，布拉德利的直覺告訴他，這些都不在他的競選活動范疇內，不屬于一個21世紀政治家的做法。

    盡管布拉德利的競選活動在早期一再遭遇失敗，但他并沒有改變他自己的信念。問題是，既然要參加美國總統競選，候選人就需要參與辯論，偏偏他身邊沒有人主動提出帶有風險性的建議讓他改變自己的初衷。

    布拉德利一直很相信自己身邊的顧問，而不太聽從競選顧問的建議。這其中，他的顧問并沒有向他說明他需要聽取哪些意見。一個副手在布拉德利退出競選后總結說，這些人一直都很關心他們應該和比爾保持什么樣的關系，很少說一些有利于競選但刺耳的話。

    顯然，布拉德利身邊的顧問不能準確區分向上領導和向下領導之間的界限，從而使成功的可能性顯著降低。然而，回頭審視失敗的原因，布拉德利自身也有一些不足，他給身邊的人太大的壓力，讓他們不太敢說真話。實際上，即使是一些刺耳的批評，也是希望幫助布拉德利在黨內提名獲得成功。

    向上領導要求堅韌和堅定不移的決心。一般情況下，管理人員都擔心上司會對此有所懷疑，質疑下屬向上領導的合理性，但這視乎責任心——當向上領導會帶來一定的差異時，告訴上司他/她應該接受自己的建議。實際中，不少戰略和大多數組織都因中層管理人員看到了問題但不愿聽取他們的建議而失敗。

    換個角度來看，管理人員也有義務鼓勵下屬自由發言并告訴下屬自己想知道什么，當未來的成功面臨挑戰時能夠指出存在的不足。

    向上領導的文化需要建立，而不是與天俱有的。因此，管理人員應該用制度的形式鼓勵下屬員工勇敢提出建議并挑戰失誤。鼓勵下屬說出他們坦率的想法并稱贊他們的做法，這樣，在員工提建議及指出上司不足之處時，才會在態度上有一個顯著的改變。

    風險與收益

    建立于1974年的嘉信理財在1997年的客戶資產超過300億美元，通過其數千個客戶服務中心，為近百萬客戶買賣股票。然而，互聯網的發展影響到這一市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，嘉信理財多年辛苦積累下來的財富網絡關系受到了極大的影響：網絡提供了免費快速登入企業http://www.stonebuy.com/enterprise/信息的入口，這對金融服務中間提供商是一個極大的威脅，網絡提供了一種股票交易的方式——這種方式在時間與成本上都比原有的方式要更有優勢。

    由于這些因素，有些客戶放棄了個人協議。因為果嘉信理財提供電子交易服務，每次交易需要29美元。然而，很多客戶仍然希望與真實的人進行真實的對話，但這種方式每次交易需要80美元，從長遠來看，當這些客戶知道其他人只用29美元就可完成，還會愿意繼續支付80美元嗎？

    唯一的解決方案是將全部服務打包，將在線交易整合到方案中，這樣，所有的客戶就可有選擇地使用潛在的需求。1997年春，美國嘉信理財公司COO大衛。波特拉克決定上馬一個雙重的系統，即使他需要為這個系統的成敗負個人責任。在當時，他可能會創建一個單一的基于互聯網的全服務模式，他有充足的理由提供一個交易不超過29美元的系統。

    對波特拉克來說，這個決定是其職業生涯的一個重要決定：說服CEO和企業http://www.stonebuy.com/enterprise/董事作出一個激進的變革而推動基于網絡的客戶交易。這一變革投資巨大且有極大的風險，但也可能給公司帶來極大的先發優勢。

    波特拉克征求他的上司——查爾斯。斯瓦布的同意。其實查爾斯對互聯網并不排斥，他在1995年就注意到互聯網的強大力量可以將企業http://www.stonebuy.com/enterprise/搬到線上。他對市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html趨勢有較強烈的感覺，而當波特拉克解釋他的思路時，查爾斯馬上同意了他的建議。

    然而，查爾斯也提出了自己的問題：這個系統會花多少錢？對組織會有什么樣的影響？多快可以獲得預期收益？當機會比較明顯時，查爾斯是希望冒較大的風險，也希望下較大的賭注，但現在這個機會并不明顯。因此，他壓下波特拉克，讓他拖一拖。

    波特拉克指示他的下屬評估80美元傭金的綜合服務下滑的影響，以及29美元提供一個交易的綜合服務，包括1.2秒就有一個客戶使用互聯網提供的快速服務的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html收益。戰略分析師得出了一個讓人震驚的結論：如果企業http://www.stonebuy.com/enterprise/允許帳戶持有人遷移，1998年就將使企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的營收減少1.25億美元，利潤減少1億美元。股票市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html上，嘉信理財的股價也會出現報復性下跌。

    盡管波特拉克堅持認為新的交易方式是一個長期的機會，但他卻沒有把握其回報能夠很快轉移金融風險。這一計劃的成功必須得到高管人員和董事會的有力支持。

    波特拉克給查爾斯提供了一份低價綜合金融服務的收益狀況及對短期利潤影響的報告。經過隨后幾周的討論，查爾斯批準了這一報告。這位公司創建者一直堅持將客戶服務置于首位，波特拉克一直信守這個指導原則；查爾斯一直強調詳細分析，波特拉克做到了；查爾斯給予了充分的授權與信任，波特拉克也給了他充分的信心。

    波特拉克的下一步是說服企業http://www.stonebuy.com/enterprise/董事，沒有獲得董事會的全力支持就上馬這個計劃無疑是愚蠢的。1997年9月，波特拉克將計劃提交給董事會。一些董事感到奇怪的是，為什么在企業http://www.stonebuy.com/enterprise/歷史上已經被證明是最佳商務模式要做出變革？波特拉克警醒他們，再不采取措施，稅后利潤可能會下滑三分之一甚至更多。

    有董事質疑，這個方案是否經過透徹分析研究，一些董事則認為，下滑并沒有想象的嚴重。波特拉克很自信地回答：“如果出現這種情況，當然更好，但下滑的趨勢只是時間問題！”也許一年或半年或更長時間。公司董事非常及時地同意了當時決定公司命運的決策。

    1998年1月15日，嘉信理財宣布提供29美元/次的網上股票交易服務，同時對所有客戶擴展所有服務內容——在各分部通過電話方式均可獲得咨詢。

    第一季度的結果如波特拉克所料，非常糟糕。嘉信理財手忙腳亂地為高附值客戶提供綜合服務。1997年的季度營收同比增長6.5%，但現在下降了3%.1997年同期稅前收入增長了8%，現在則下降了16%，然而后來的發展證明網絡化是一個趨勢。1998年底，嘉信理財的在線客戶幾乎翻番，最終實現了年營收增長20%、利潤增長29%的空前發展。

    嘉信理財迎接互聯網的挑戰運用敏銳的洞察力和合理冒險的能力——而當時，很多人都對這條路子持懷疑態度，同時也依賴高管人員的說服能力和董事會做好變革的準備。應該說，嘉信理財的成功，得益于波特拉克很早就采取措施，在CEO與董事會面前建立了信心。

    學習向上領導是畢生努力的事情，它會積極幫助個人從過去的失誤中學習，而上司也希望獲得怎樣做的建議。

    冒險是任何領導層都必需面對的一個基本因素，因而，評估管理風險也是必需的。代表上司承擔風險的下屬要獲得成功，就需要快速準確地做出決策。盡管其中有很大的不確定性和充分的理由，但如果管理人員做出了決策，對他們來說，就需要堅持執行，而不是推托責任。

    贏得上司和董事會支持的第一步是確保準確性。第二步是詳細的溝通，讓上司與董事會明白為什么這一行動建議是必需的，以及怎樣在最小的變化中達成目標。

    失敗的代價

    當組織鼓勵向上領導時，收益可能很大。相反，忽視向上領導的話代價也不能忽視，有時候也讓人很氣餒，舉一個最近的例子：2001年2月，美國海軍核潛艦格林威利號在夏威夷外海13 海里處突然上浮，撞到了日本漁業高中EHIME MARU號訓練船，沉至2000尺深海底，造成9人死亡。海軍調查人員事后聲稱，到格林威利號訪問的軍官已經感覺到艦長斯特特。華特的上浮決定有些倉促，沒有重視艦上另外16位軍官的異議。而這些訪問軍官表示，他們提出了這些建議但沒有引起艦長的重視。

    同樣，華特的副手有非常明確的義務質疑這一上浮決定，但也沒有向自己的上司提出自己的疑問，包括在上浮之前非常簡單地伸出潛望鏡探望海面的情況。調查人員發現，下屬軍官“都想到了這些問題，但都沒有明確地向艦長提出自己的想法與疑問。”

    調查人員的結論是，潛艦內全體人員都很尊重他們的艦長，以致不愿意挑戰他的權威。指揮官華特也發現，“沒有得到來自下屬的合理建議，因為他總是給下屬提供指導，他在過去的潛艦航行中擁有非常成功的經驗。”實際上，美國海軍的相關制度非常強調向上挑戰的原則，如果訪問軍官和指揮官的下屬膽敢提出自己對上司采取的行動抱有的疑問，這一致命事件也許就不會發生。

    向上領導失敗的代價也可能是巨大的。以三星集團董事會主席李健熙的一個失誤代價為例。1994年，李健熙決定三星投入10億美元巨資進軍汽車市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，目標是到2010年年產150萬輛汽車。當時，汽車制造行業已經擁擠不堪，全球產能嚴重過剩，但李健熙是一個強力的董事會主席和一個汽車狂熱者，他的下屬沒有對他的戰略提出過任何質疑。

    投產一年后，三星汽車項目即告夭折。1999年，三星集團的汽車生產線賣給了雷諾汽車。許多三星的高管人員保持沉默，并不敢反對這一投資。李健熙后來告訴他們，他一直感到很困惑，為什么沒有一個人公開表達他們的保留意見。這一項目最后迫使李健熙自掏腰包，拿出大筆資金安撫憤怒的債權人。

    鼓勵向上領導

    當然，向上領導的指導已經在實際中存在，不少企業http://www.stonebuy.com/enterprise/內的管理人員認為頗為容易，他們不僅可以從上司那里學習，而且可以從身邊學習。“360度反饋”的興起，就意味著管理人員可以收集直接下屬與直接上司的年度反應目標。因此，這也屬于向上領導：不再僅僅只是鼓勵下屬，管理人員也必須鼓勵上司；不再僅僅只是向上司學習，管理人員也需要耐心傾聽下屬的意見。

    當高管人員希望建立合適的文化時，這一領導力最易被激發。一旦建立，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/范圍內的向上領導就會成為內部的一種慣性指導系統，持續提醒企業http://www.stonebuy.com/enterprise/內的每個人：他們都有義務提醒上司這樣做！