推行股東增值是公司運營的一種新方法。只有幾個財務人員明白股東增值的意義是不夠的，成千上萬名運營人員需要擁護它并做出恰當的決定。

　　最關鍵的也是擺在首位的是讓員工最終支持這個概念。怎樣讓員工最終支持這個概念？其一，高層團隊團結一致。其二，計算本身得到簡化。重要的是，股東增值概念植根于資產負債表的資產部分，而非通常情況下的債務和權益部分。分母基本上是應收賬款、庫存、財產、廠房以及設備，都是運營人員知道如何管理的東西。分子是我們已經計算并公布出來的東西，即每個部門的運營利潤。而且，對于我們所說的每項設備運營，都有一個簡單易懂的資本成本計算方法：每月1%。非常直截了當。所以，如果你的資產運營回報率為12%，你的資本成本也占12%，那么你的經濟利潤就是零。

　　要使員工的行為與新的目標相一致！需要大幅度地提高業績，但是首先我們必須與整個高層管理團隊一起，更好地界定目標的確切高度。我認為兩個概念是解決這一問題的鑰匙。

　　首先是一個工具，即我們的在線業績管理系統，這一工具在所有領薪的員工中都已通行。所有的領薪員工，無論職位高低，每一個人都必須預先制定出與公司目標一致的明確目標。我再強調一次，這并非多么高深的學問，但卻極其重要。

　　其次是一個向上的業績預期斜線，把股東增值轉變成一個反映公司業務周期性的、有意義且很有用的工具。因此，為了給每條產品http://www.stonebuy.com/sample/線的股東增值提供支持，需要為業務周期中不同的節點制定相應的運營資產和運營回報率目標。關鍵在于這些目標能夠使我們的平均業績超過以往最佳水平。這一業績斜線被認為是一個非常高的標準，但是它讓公司的每一個人都有一個明確的奮斗目標，不管其身在何處，處于何種市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html條件之下。

　　為了強化這些新目標還要改革薪酬！薪酬改革一直是不可或缺的一部分。在董事會的慷慨支持下，要對整個體制進行重新構建，使薪酬與股東增值完全協調一致，使所有短期和中期的激勵措施都與經濟利潤掛鉤。業績最佳的員工長期薪酬直接與股票價格掛鉤。薪酬當然不是在公司工作的唯一原因，但是如果力所能及的話，向使公司蒸蒸日上的員工發放經濟獎勵是很好的。

　　薪酬改革也是一種激勵措施。短期獎勵適用于所有領薪員工，與銷售周期掛鉤。所以，現在如果某個部門在銷售周期低谷時業績良好，那么該部門的員工就有可能得到很可觀的獎金。如果在周期最高峰時業績不夠好的話，那么得到的獎金就寥寥無幾。而在以前，公司業績不好的時候，考慮到運營負債和高額的固定運營成本，贏得獎金實在是不可能的。

　　中期獎勵適用于全球團隊。我們創造經濟價值的時候，或者股東增值為正的時候，我們全年都不斷累積獎金。然而，獎金要承擔風險，并且四年后才發放。后面幾年中如果經濟價值受到損害，獎金就可能沒了。實際上，全球的任何員工都可能讓這筆錢化為烏有。所以，不管供職于哪個部門，每位員工切身的經濟利益都與公司總體有關，他們會支持公司其他部門的運營。員工可能不想為別人獲得獎金出力，但是如果拒絕提供幫助會導致他們自己已經累積的獎金泡湯，那就另當別論了。只有業績一直良好才會得到獎金。這是個非常重要的強化機制。

　　推行股東增值關鍵在于每個人，不管是員工、經銷商還是供應商，他們得到的消息都是完全一樣的：我們要為股東做出更好的業績，我們要把公司打造成一個持續創造更高股東回報率的卓越公司。經濟利潤必須增加。清晰而一以貫之的信息顯示了我們的決心和信心。所以，即便具體情況不斷變化，但方向始終清晰。

　　信賴是公司的傳統中至關重要的一個部分。對客戶來說，這就意味著如果我們說在保修期內負責維修，即便會花掉很多錢，我們也得說到做到。對員工而言，這意味著人們明白自身的立場。對供應商來說也是如此。作為一個組織，成為一個透明的公司：沒有黑幕，沒有欺騙，沒有詭計。公司將一目了然。

　　然而，公司文化也有一些需要改革的方面。其中一個方面，可以稱之為“最大努力”思維方式。我們要求員工通過合理的努力達到目標，然后再向前一點。

　　公司要從一個家庭式團隊轉變為一個高績效團隊。在團隊中，業績必須達到一個很高的期望值。實話實說，不是每個人都希望在高績效團隊里工作。有些人更喜歡得過且過。這也可以，但是這種人就不再適合在你的公司工作。