羅伯特·坦南鮑姆（Robert Tannenbaum，1915-2003）和沃倫·施密特（Warren H.Schmidt）于1958年3-4月號《哈佛商業評論》上合作發表了《如何選擇領導方式》一文，提出了“領導模式連續分布場”這一新概念（有人也稱之為“獨裁-民主序貫圖”），為從獨裁到民主的領導方式畫出了一幅“光譜”，就好像光線通過棱鏡折射展現出的分解格局一樣。這一解析式的研究方法，成為后來研究領導問題的一個樣板。陽光經棱鏡分解后有鮮艷的七色，坦南鮑姆和施密特提出的領導模式連續分布場中也有七種具體化的領導方式，即獨裁型、推銷型、報告型、咨詢型、參與型、授權型和自主型（見《領導模式連續分布：七種模式和四個問題》。領導者需要從實際出發，考慮多方因素，選擇最適宜的領導方式。影響領導人進行選擇的，主要有三個因素，即領導者自身因素、部下因素、環境因素。
　　領導者自身因素
　　在領導者自身因素方面，領導方式的選擇取決于以下四個變量。
　　（1）領導人的價值觀。每個領導者都有自己的價值觀，而且這種價值觀具有相對穩定性，從而決定了他們在選擇中的份量側重和優先程度。對于把員工自身發展放在首位的領導人來說，很有可能偏向于員工的自主和獨立，選擇中往往會向“民主”一方傾斜；而對于把經營業績放在首位的領導人來說，很有可能偏向于組織效率和公司利潤，選擇中往往會向“專制”一方傾斜。
　　（2）領導人對部下的信任程度。領導者選擇何種領導方式，還要看他對部下的信任程度高低。不同的領導者，對部下的信任差別極大。領導者也不會對所有的人都報以高度信任。這種信任來自于他對下屬的能力評價，同時也是來自于共事期間的經驗積累。根據通常情況來看，經理們總是更相信自己。有一種很有意思的現象，多數經理往往對自己的能力評價偏高而對部下的能力評價偏低。信任程度不同，也就決定了經理們下放權力的程度不同。
　　（3）領導人的性格和行為偏好。由于行為習慣的不同，同時也由于性格因素的差異，有的領導者可能傾向于強勢與專斷，而有的領導者可能傾向于平易與分權。
　　（4）領導人的安全感需要。在不確定的環境中，領導人的安全感會影響到權力配置。下放權力，減少領導人對決策的控制，勢必導致可預見性和穩定性的下降，組織運行清晰程度的減弱，模糊程度的增加。領導者有沒有能力應對隨時可能出現的各種非預見性問題，無疑是對他的信心與能力的考驗。如果領導者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更傾向于選擇保持自己的決策權和控制權的方式。
　　需要注意的是，影響領導方式的因素，除了現任領導者以外，還有前任領導者的遺留影響，這構成了領導人做出選擇的前提之一。鐵打的營盤流水的兵，任何組織都有領導人的更替問題。在這里，以最極端的兩種領導模式即“專斷”與“民主”為例，可以看出前任領導者與本屆領導者之間的傳承和變革關系。
　　在本屆領導者上任之前，上屆領導者肯定已經與部下在工作磨合中形成了一種較為穩定的領導方式。有可能是領導強勢，下屬妥協，表現出一定的專斷傾向；也有可能是領導自覺減少勢差，下放權力，下屬自主，表現出一定的民主傾向。這時，繼任領導者上任以后，不可能完全按照自己的偏好與價值判斷來選擇，或多或少要受到前任的影響。是應該全盤繼承以前的領導方式？還是采取變革措施完全改變以前的領導方式？或在二者之間折中？最終選擇的可能既不是原來的領導方式，也不是自己所習慣的方式。這個時候的最后選擇，就多了一個權衡和妥協的層面，也就顯得更為復雜。
　　通常情況下，在對前任領導方式的繼承、變革或折中中間究竟選擇什么，要根據組織的實際態勢。假如上屆領導者是專斷的，而這種專斷又不能得到員工發自內心的支持，或者說員工有參與決策的渴望，但是，由于上屆領導者過于強勢，導致員工最后妥協，并且始終只是單方面被動接受領導者的決策。
　　長期下去，員工雖然還有參與的愿望，但是已經養成了惟命是從的習慣。這種情況下，新任領導者如果選擇變革，由專斷走向民主，會得到員工的支持。但是，以往的行為習慣已經潛移默化到組織行為之中，甚至變成集體無意識行為。這時的員工渴望自主，但其行為習慣卻依然慣于專斷。他會把這種變革看做是權力易位而不是行為變革，這時的員工往往可能會不自覺地采用前任領導下形成的習慣做法，不是把自主選擇變成強制他人接受自己的觀點，就是逆來順受而不能恰當行使自主權力。
　　而新任領導者如果選擇繼承，則會遭到員工的抵制，無法推動組織的發展，但卻能求得一定程度的穩定。這種兩難選擇，是對領導人的一種考驗，而且需要領導人在變革過程中具有承受變革帶來的動蕩的心理準備。發展中國http://www.stonebuy.com家在由專制向民主的轉型中，往往會經過一段動蕩期，就是明證。
　　下屬因素
　　領導模式選擇的意義在于確定領導者與下級之間應以何種方式來制定并貫徹決策，所以，選擇領導方式，下屬因素具有很大的影響。一般來說，下屬對領導方式會有所“期待”，即對領導人“應當”如何做有一種思想上的預設。如果領導人實際采用的方式同下屬心目中的預設不合，他們就會失望甚至抵觸。如果領導者能達到他們心目中的期望值，就會對下屬形成一種激勵，從而使下屬更有效地工作。
　　坦南鮑姆和施密特認為，領導者允許下屬有較大的自主權和自由度是有條件的。這些條件包括以下方面。
　　（1）下屬有獨立性方面的主體需求。有的下屬愿意接受上級指揮，有的下屬對受制于人強烈反感。
　　（2）下屬樂意承擔責任。有的下屬渴望以承擔責任來證明自己的能力，有的下屬總想逃避責任，還會把責任下移看做是領導人推卸責任。
　　（3）下屬希望保持較大的行動自由范圍。有的下屬喜歡上級只進行原則性的安排，有的下屬則希望上級能發出明確具體的指示。
　　（4）下屬對工作任務本身有興趣。只有對工作感興趣，授權才有好的效果；如果把工作看做苦役，授權無疑等于災難。
　　（5）下屬理解并完全接受組織目標。如果不理解組織目標，授權會產生行為偏移；雖然理解但不接受或抵制組織目標，授權就會助長下屬行為中的離心力。
　　（6）下屬具備解決問題的足夠經驗和技術知識。否則就會“有心無力”。
　　（7）下屬習慣于參與式行為。如果下屬在獨斷專行的領導人手下長期工作，讓其參與決策很可能會使其手足無措，舉止失當；如果下屬過去有長期的自主選擇習慣，置于大權獨攬的領導人之下很可能會使其郁悶失望，牢騷滿腹。
　　這些條件中，最重要的是下屬對組織目標的認同程度。如果這些條件都不具備，或者程度極低，上司也許就不得不更多地運用職權指揮下屬，甚至產生“無奈的獨裁”。一般來說，這些條件都具備或都不具備的極端情況是很少見的，多數時候是處在兩個極端之間的某一點上，在下屬獨立性由低到高的不同狀態下，領導者要充分考慮下屬的群體特性，采用與其相適應的領導方式，或報告型（也稱指示型），或咨詢型（也稱支持型），或參與型，或授權型（也稱成就導向型）。
　　值得注意的是，領導者與員工之間的互信程度，對領導方式的選擇和實施具有重要的積極影響。如果互信程度高，那么，首長集權就不會招致“獨裁”的指責，放權也不會被員工看做領導人推卸責任。反之，互信程度低，首長單獨決策會招致部下非議，讓員工自主決策則會使部下感到領導人無能。
　　環境因素
　　在1958年的文章中，坦南鮑姆和施密特論證的環境因素主要涉及組織內部。包括以下方面。
　　（1）組織的類型和性質。不同的組織會有不同的行為模式，有不同的價值準則和傳統，軍隊式組織和自愿者組織就差異極大，生產車間和研究團隊明顯需要不同方式的領導。有些組織需要其領導者果斷有力，而有些組織可能更需要其領導者平易近人。同樣是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，有的具有重視績效的傳統，有的更看重人際關系。這些都會影響領導方式的選擇。
　　（2）群體狀況。組織成員作為一個群體，在領導者向下交付一項任務之前，必須要考慮這個群體的結構是否合理，成員的興趣和背景是否類似，群體成員對他們所組成的這個群體的能力是否有足夠的信心，群體的內聚力和群體之間互相接受和容納的程度等等。這些因素有助于員工有效協調完成任務，可以使群體工作變得更容易并更有效率。尤其是群體長期磨合形成的不成文規則，更是直接影響選擇的重要因素。
　　（3）工作任務。工作任務或問題本身的性質，也會影響到領導方式的選擇。如果問題本身極為復雜，需要較深厚的專業知識才能解決，領導者就會傾向于選擇一種參與性更強的方式，以集思廣益。但是還有一種情況，由于問題本身過于復雜，領導者把問題向下級交待清楚就會花費許多精力，而且就算交代清楚，下屬也不一定能夠解決，這時候領導者可能更傾向于由自己經過深思熟慮進行決策。
　　（4）時間壓力。領導者最常見的問題是缺乏足夠的時間。在緊迫性壓倒了重要性的決策中，由于時間不允許，情況太緊急，不允許授權和參與的過程，這時往往需要的是領導者的當機立斷。
　　隨著20世紀60年代的民權運動，各種組織出現了扁平化趨勢，公眾要求介入或影響組織決策的呼聲越來越高。針對這一變化，坦南鮑姆和施密特在20世紀70年代對影響領導方式選擇的組織因素進行了必要的補充和調整。
　　20世紀50年代他們主要考慮組織內部因素和靜態因素，這時他們開始強調外部環境因素和動態因素。他們提出，在分析要素不變的情況下，有必要加入組織外部的各種力量，以及組織與社會環境的相互影響和動態變化，進而把過去的上司與下屬關系放在更為平等的“經理人員”與“非經理人員”的關系下考慮，兩者都可以發揮主導作用，以此來確定雙方各自應享有多大的自由度。他們甚至預言：有可能出現這樣的新型組織，即一個群體可以在沒有經理人員的條件下正常運轉，由群體承擔管理責任。
　　在領導方式的選擇上，短期和長期的考慮思路是有差別的。在短期內，領導人很難對影響選擇的條件做出根本性改變，所以選擇帶有很大的被動性。而從長期看，領導人可以通過各種手段改變相應因素，所以選擇帶有很大的主動性。這對領導人定位自己在領導模式連續分布場中的位置有著重要影響。一般來說，短期定位，主要考慮影響選擇的限制性因素；而長期定位，則主要考慮實現組織目標和愿景所需要改變的因素。
　　從整體上看，領導模式的連續分布場理論，是對傳統研究領導模式的兩極對立思維的革命性突破，這一突破拋棄了不講限制條件的所謂優劣分析。這一理論的內核，是建立在上下級關系的和諧配合基礎上。
　　坦南鮑姆和施密特堅信，不管有什么樣的經理，不管有什么樣的員工，不管有什么樣的環境，在特定的條件和時空范圍內，總會存在最有效、最適合的領導方式。真正的難題，是領導人如何做出選擇？選擇的依據是什么？這種選擇，必須建立在對各種影響因素整合協調的基礎上。他們的理論，對后續研究形成了重大影響。菲德勒的權變模型，就明顯繼承并發揮了連續分布場理論。