1985年 創辦慈溪無線電廠，擔任廠長經理。

    1991年 生產電子打火槍，做到產銷世界第一，被外商譽為“世界點火槍大王”。

    1995年 開始進行二次創業，與兒子創辦了方太。

    2006年 擬徹底退出方太，全權交給兒子。籌備第三次創業，立足做文化產業。

    一定要將家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/這個‘家’放大，變成大家文化。大家文化是一種講社會責任的文化，是符合時代經濟潛規則的文化，是一種聰明的競爭文化。

    1992年鄧小平南巡講話，將中國http://www.stonebuy.com的改革開放推向了一個新的高潮。家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/更以雷霆萬鈞之勢蓬蓬勃勃地發展起來，對中國http://www.stonebuy.com的經濟發展做出了巨大的貢獻。我作為一個直接參與者、實踐者和探索者，更是深有感觸。我從1985年到1995年進行第一次創業，1996年到2006年進行了第二次創業。正好跨越了這歷史性的15年，經歷了家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的六大管理巨變。

    管理模式的巨變

    家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/創業初期，是創業企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家一人打拼天下，家里人輔佐，一個人說了算、直線指揮、決策快、機制活、執行力強、團隊合作好。有初級的制度，但制度服從人治。但隨著市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭的加劇，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/規模的擴大，傳統家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的弊病也越來越明顯——管理粗放。

    家族矛盾、排斥人才、戰略模糊，嚴重制約了民企的發展。大家都感到很困惑，都在探索新的出路。有的民營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家與管理專家聯手將自己的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/改造成股份制，建立現代企業http://www.stonebuy.com/enterprise/制度，有的成功了，有的失敗了。

    1999年我寫了一篇“淡化家族制”的文章，提出建立有中國http://www.stonebuy.com特色的現代家族制管理模式，將西方的現代管理思想、方法、制度引進來與中國http://www.stonebuy.com傳統文化和傳統家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的優勢進行嫁接。我是邊探索邊實踐，在方太初步建立了現代家族制卓越管理模式。這個模式的特點是：企業http://www.stonebuy.com/enterprise/是家族的，管理是現代的，引進了大批非家族職業經理人來經營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，引進國際上最先進的管理制度與體系與方太進行對接。

    人才觀的巨變

    管理以人為本，人是管理的主體。傳統管理將人當成賺錢的工具，希望員工能無私奉獻，拿最少的工資福利能做出較大的貢獻。對人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才觀發生了巨變：

    1 . 開放用人。總經理以下所有的中高層干部均為非家族職業經理人，很多都是從跨國公司過來的頂級人才。

    2 . 尊重、信任、有職、有權。方太的授權做法非常徹底。對部級經理人三權下放，職能權、人事權、審批權。連幾千噸鋼板的采購權都放給了生產總監和采購部長，幾千萬的廣告費也放給了市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html總監。這在一般民營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/是不可思議的。

    3 . 人人都是人才。方太愿景的第一條：幫助每一個方太人成功。這與15年前相比是一個巨大轉變。我們搞了個“陽光計劃”，每年向大學招50名應屆畢業生，集中培訓六個月，然后人力資源部進行職業生涯設計，跟蹤培養干部。還搞了一個飛翔計劃，對普通員工進行全面培訓。我們一年花在培訓上的費用300多萬，進行全員培訓。

    4 . 員工參與管理。現在的年輕人文化程度高了，民主參與管理的意識非常強烈。在第一次創業時，我根本不把這當成一回事，但現在我們開設了一個方太駛艦網，可以把建設、批評、抱怨等直接反映到網上。去年收到的合理化建議多達1065條。如果從中發現管理上的不足，我們會主動改進。每半年我們還進行一個職工滿意度調查，改善我們的管理。

    公司治理的巨變

    傳統管理就是人治，我的話就是制度。現代家族制管理模式的治理以法治為主，輔佐德治、情治的三治模式。這是吸收了西方的制度化管理加上中國http://www.stonebuy.com傳統文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。

    1 . 重大決策董事會表決制。

    2 . 為加強科學決策，某些重大決策特別是有些戰略級經營層面上的，先征求經理層的意見。因為很多高層職業經理人不在董事會，但有較高的素質與能力來進行企業http://www.stonebuy.com/enterprise/經營。

    3 . 經理會直接執行公司年度計劃，應全面實施，總經理每月有八個例會，治理經營層面之事。

    4 . 監事會主要是審計。

    5 . 成立職代會、工會、內部網站，進行民主監督和重大問題討論。

    價值文化的巨變

    企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的靈魂，而價值文化又是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化的靈魂。15年前的價值文化很簡單，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/以產品http://www.stonebuy.com/sample/為中心，產品http://www.stonebuy.com/sample/以模仿為手段，產品http://www.stonebuy.com/sample/是為股東賺錢用的。現在方太的價值文化發生了巨大的變化。主要表現在：

    1 . 產品http://www.stonebuy.com/sample/文化轉變為“三品文化”，既產品http://www.stonebuy.com/sample/、企品、人品的三“品”合一。方太非常理智、清醒地認識到一個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/只有產品http://www.stonebuy.com/sample/是不夠的，如果不注意企品和人品，同樣出不了好的產品http://www.stonebuy.com/sample/，甚至還會迷失方向。三品中人品是最根本的，惟有三品合一，這個品牌才是真正成功的品牌。方太將此列為方太的核心價值觀。

    2 . 從仿造到創造的轉變：第一次創業，我要么自己買來國外產品http://www.stonebuy.com/sample/進行仿造，要么由國外客戶拿樣品來仿造。但到了方太，我們完全進入了創造階段。方太有一條規定：不走仿造之路，只走創新之路。從方太成立的第一天起就開發出了中國http://www.stonebuy.com自行設計的第一臺流線型的油煙機，而一炮打響。方太成立了省級技術中心、方太研究院、國家級實驗室，現有250多項專利，居行業第一。走創造之路，必須在技術與開發上有大投入，開發的思路上有大轉變。

    3 . 小家文化向大家文化的轉變：傳統家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的價值文化是以自我為中心的，表現為自己賺錢，只用自己人，我一個人說了算等等。這種文化是小家文化，只有在小作坊時有用，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/大了就一定要轉變為大家文化。方太的大家文化首先體現在方太的使命：“讓家的感覺更好”。

    一個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/將目標定在為自己賺錢上，在當代競爭社會中是站不住腳的。一定要將家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/這個“家”放大，變成大家文化，這樣才真正符合市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html經濟的潛規則。所以方太使命所提出的“讓家的感覺更好”是以顧客為中心的，讓每個相關利益者的感覺都更好。即：顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。將股東放在最后，實質上這是一種聰明的做法。事實上沒有前面四個家的感覺更好，股東的利益也不會長久。大家文化是一種講社會責任的文化，是符合時代經濟潛規則的文化，是一種聰明的競爭文化。

    創牌意識的巨變

    15年來，中國http://www.stonebuy.com的民營企業http://www.stonebuy.com/enterprise/曾經走過了無牌、借牌、定牌、創牌的過程。

    從無牌到借牌已經是一次飛躍。民企感到了有牌要比無牌好，而自己創牌沒能力，就借牌。我所在的慈溪市是中國http://www.stonebuy.com三大家電基地之一，30年前就開始生產電風扇，為了好銷，開始向上海華生風扇廠借牌，銷售馬上打開局面。后來國內外大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/就到慈溪進行家電定牌，大家發現定牌更省事：不用管銷售，只要抓生產。所以定牌至今還是很多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的一種經營方式。但借牌、定牌總不是自己的品牌，大家慢慢意識到自主品牌才是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/真正的競爭力，是通向百年老店的惟一通道。國際品牌在很多領域已占據了中國http://www.stonebuy.com市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的半壁江山，中國http://www.stonebuy.com的民族工業要強大，必須自創品牌。

    戰略思路的巨變

    戰略管理是管理的先導，戰略管理中特別重要的是戰略定位管理。定位是管理學中的一個分支。傳統管理沒明確定位，做到哪里就算哪里，即所謂機會導向。二次創業做方太后，我們吸取了教訓，非常明確地制定了方太的行業定位：廚房專家——只做廚房產業所在的油煙機、燃氣灶、消毒碗柜、電磁爐、燃氣熱水器、集成化廚房等，沒離開廚房；客戶定位：中高檔；質量定位：精品化；速度定位：穩健快速；規模定位：先求強再求大。這五大定位使方太品牌迅速上升，用10年的時間發展成為行業內最著名的品牌。

    15年的管理巨變真是令人興奮，為方太作為家族企業http://www.stonebuy.com/enterprise/全面進入國際化，走向百年老店，打下了良好的基礎。

    責任編輯：鄧羊格

    茅理翔心中的“四最”

    您最欽佩的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家是誰？

    松下幸之助、張瑞敏。

    您最欣賞的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/是哪家？

    三星、索尼、沃爾瑪、宜家、GE. 15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

    關于松下幸之助的著作、儒家思想，及自己正在著作的《家業常青》。

    如果讓您一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

    忙而不亂、學而不厭、應對自如、淡泊名利。