現在你經常愿景，我也經常愿景，已經很少有人再出現這樣的問題了。但是，這樣的問題少了，另外的問題卻又出現了。

    愿景領導？問題叢生！

    “讓每個人都擁有一輛汽車”是汽車大王亨利。福特在一百年前為福特汽車提出的愿景：“把歡樂帶給世界”則是迪斯尼剛建立時的目標……可以這樣說，愿景已經成為了牽引企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導者前進的動力，成為了他們領導企業http://www.stonebuy.com/enterprise/邁向目標的武器。但是如下的兩大問題，卻急需我們重視。

    一、講得太少。

    在每一個企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導者的腦海里，幾乎都裝著企業http://www.stonebuy.com/enterprise/未來的壯麗景象。你問A老板，他會告訴你自己企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的愿景就是“做受人尊敬的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/”；問B老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當中的不少領導者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景卻講得不多。

    我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問題。在公司幾個高層的心里，大家愿景清晰，要讓“清新口腔、補充營養”的鮮花營養產品http://www.stonebuy.com/sample/成為普及性領導品牌，做中國http://www.stonebuy.com花卉營養食品的領導企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，但是，不管你問中層還是基層，卻沒人能清晰的描述出他所為之工作的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，到底要成為何種公司，目標是什么，未來是什么樣子。

    二、沒能成為共同愿景。

    所有的杰出組織都離不開共同的愿景。但企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景沒能成為企業http://www.stonebuy.com/enterprise/上下由心認同、齊心共筑的未來景象，實際上就是一個看似更大的問題。

    前段時間，我看到一家企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的老總和他負責研發、生產的廠長發生了爭執，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”——顯然的是，如果企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景還是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導者或少數人心里的個體愿景，大家不認同、不接受，就只是懸在半空中的烏托邦，就談不上通過執行達成的途徑。

    這里面的原因有很多，比如雇主與員工、管理者與普通職員利益思考的差異；只有宏大的目標，沒有可相信的分解的過程；員工缺乏對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的歸屬感與信任等等。可是，如何又才能把企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景發展成大家的通過愿景，通過發揮其領導力牽引企業http://www.stonebuy.com/enterprise/走向未來呢？

    必需的保障

    要想讓企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景成為振奮士氣，催發大家前進的武器，以下四個方面必不可少。

    一、景象清晰。

    目標宏大、需要長期堅持奮進是愿景的兩大基本特征。但也正因為如此，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景一旦設定規劃不好，往往就會變成好高務遠的空虛，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達成企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的兩大重要條件。

    實現企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的戰役就是一場持久戰，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應該如圖象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撐。

    以世界紙業十強之一的APP為例。這家企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的愿景是“透過林、漿、紙一體化，建設成為世界最大、最強的綠色循環產業”。過程、目標、產業限定都有了，可是何為一體化、最大、最強與綠色循環呢？APP用每一個結點的清晰實現了企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的清晰化。比如“綠色循環”就被清晰的定義為了“植樹造林及制槳造紙的綠色大循環，到廢紙回收還原再生的小循環”。

    二、看得見的好處。

    目標再偉大、口號再煽動、企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什么多數企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的愿景最終淪落為老板一個人的戰爭的原因。而隨著更多更自我的80后等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認同的同一奮斗目標，就更具挑戰性。

    怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業http://www.stonebuy.com/enterprise/與員工發展及利益的趨同性，展現大家能夠從逐漸實現企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的過程中所能實現的價值、所能得到的利益。這需要我們將企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景和員工個人愿景進行趨同性統一。

    在世界500強企業http://www.stonebuy.com/enterprise/3M公司實現企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景進行了統一。比如，你要當發明家，要做自己產品http://www.stonebuy.com/sample/的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景與個人愿景相互轉化的做法，讓3M公司在百多年歷史中開發了六萬多種高品質產品http://www.stonebuy.com/sample/，并總能快速推出令人耳目一新的產品http://www.stonebuy.com/sample/。

    三、建立信任。

    我們經常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路的投身到名為直銷的事業中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/當中也難以獲取員工的信任。不信任領導者，不信任企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，愿景實現之路自是通暢不了。

    那我們如何才能獲得員工的信任，達成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當作自己的事業伙伴，風險自己的愛誠信對待；其次員工要能從中分享到好處；其三，在實現愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景實現了大家才能分享，而是每實現一個分期的目標，都能因此及時的分解到利益；其四，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻并不容易。

    四、合理分解。

    每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進行分解，就更顯其必要性。

    如何分解呢？以下四方面很重要。

    其一，不同的階層。我們已經知道要將企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景落實成個人愿景的必要性。但在現實中，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。

    其二，不同的過程目標

    愿景是十年、二十年……甚至是需要終生及幾代人的努力才能達成的。如此高遠，自然是需要圍繞這個周期內的終極目標，設定一個個更容易達成的過程任務。這就象一場長跑，是需要一米米的往前跑的。而長跑運動中也需要供給，不是說吃到第三個包子的時候，就飽了，就把第三個包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個包子也得給。

    其三，支撐的細節。

    一個愿景需要許多的支撐點。以海爾為例。“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值”被當著它的愿景，但在愿景的下面，創新的核心價值觀，敬業報國、追求卓越的精神，迅速反應、馬上行動的作風，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠是對的的服務準則，先賣信譽、后賣產品http://www.stonebuy.com/sample/的營銷信念等等，無不在支撐海爾人對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的理解與追求。

    其四，不同的達成環節。

    這是我們接下來要探討的內容。

    省略不了的過程

    和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景最開始往往是領導者心中的圖騰，但要實現，最終卻需要兼顧員工的個人愿景，把它變成大家的共同追求。個中過程，如下兩個環節顯得異常重要。

    一、時刻的灌輸。

    愿景要得以實現，就必須讓它牢牢的駐扎在大家的心里。這不是寫進企業http://www.stonebuy.com/enterprise/手冊就能達成的事，而是需要我們時刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解并行進在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監督及保障執行的東西。這也就是許多成功企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的領導者，會時常通過郵件、會議、談話、培訓……從不停止宣講、解釋企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的原因。

而對其中的一些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關注應聘者的個人愿景與企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景的匹配性，以確保企業http://www.stonebuy.com/enterprise/愿景能更好的得以理解與執行。

　　二、堅持中動態調整。

　　一個愿望實現了就會有第二個愿望，這也就是我們的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在不同的階段會提出有所差異化的愿景的原因。以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術之間的障礙”，在進軍軟件產業的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標和要求。因為它的產業范疇變了，市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html環境也變了。但雖變了，其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這既是20年前只有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。

　　而就李寧公司而言，它為了實現自己“體育用品主流品牌”的愿景，多年來除了簽約贊助國內的冠軍隊伍、冠軍運動員、主流媒體等之外，也不遺余力的與阿根廷男藍、西班牙男籃及NBA巨星等形成聯姻。這些努力，正是其實現愿景的堅持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內催發大家齊邁愿景的動力。

　　最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。