在市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭走向激烈，市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭策略趨于速度和細分精準市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，組織相對應的趨于扁平化，減少決策環節，縮短信息流動路徑，也隨之而來，帶來了職業晉升途徑狹窄、晉升階梯不足的情況，導致以技術為典型代表的人才的流失率急劇增高，員工激勵感受程度普遍下降。扁平化并非“一扁就靈”。在扁平化的道路上，充滿荊棘。

　　為了清掃這些“荊棘”，決策機制、寬帶薪酬方法和多通道職業發展設計應運而生。這些清掃道路的機制沒有建立，或者沒有準備好，請勿妄言扁平化。

　　我國部分先進的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/已經采用上述技術手段解決發展中的問題，而大部分的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/則依然為這些問題所困擾。

　　按照傳統機制，員工薪酬的增長必須依靠職業晉升。一些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/對于這個問題無能為力，損害了企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的績效；另外一些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/采取了一些飲鴆止渴的措施，給企業http://www.stonebuy.com/enterprise/帶來了經營管理上的困難。該類為了給有一定工齡、技能和經驗的員工解決報酬提升，只好不斷的提升職位，形式往往是增設大量的副職，導致部門中除了剛剛進入公司的大學生，都是“官（民營）”或者“干部（國有）”，而真正掌握新知識新技能新觀念，能干活的大學生職員則擁有最低的職位和薪水，導致員工心態的失衡。一方面隨著頭銜的提高，老員工自認為已經是官或者干部，不愿意做務實的工作，對新員工態度驕慢，對部門領導的指揮也不再馬首是瞻；另一方面，老員工占據了所有的晉升空間，導致新員工喪失對前景的期望，狀態低迷，從奉獻求發展的思想，轉變為做好人和“熬”年紀求發展。主要的精力也不是放在工作和自身能力發展，而是尋找“機會”，站對“隊伍”。新老員工的競爭，導致所有員工惟官是求，緊盯有限的行政/管理崗位。

　　寬帶薪酬的出現，從一定程度上緩解了薪酬的訴求。

　　而激勵的問題，則沒有完全解決。我們知道，激勵感知，并不由薪酬單因素決定。而未來的發展前景，是除了薪酬之外，最為重要的因素之一。

　　因此，很多企業http://www.stonebuy.com/enterprise/設立了不同類型員工發展的多通道結構。比如阿里巴巴建立了“雙柱型”管理和技術雙通道結構，并不允許員工在兩個通道之間轉換，以扼止技術類員工始終無法泯滅的“轉軌管理”的不現實的想法，防止技術人員發展定位不穩定帶給企業http://www.stonebuy.com/enterprise/風險。

　　而聯想、華為、萬科等企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，則不約而同地建立了稱之為“任職資格體系”的職業發展多通道體系。所謂任職資格，是指擔任某一崗位的人員必須具備的最低資質、能力、經驗等標準。需要說明的是，上述企業http://www.stonebuy.com/enterprise/所建立的體系，其本質并不是任職資格體系，而是類似于內部職稱或職業階梯的職業發展多通道體系。原因在于，同一崗位僅僅需要一個“任職資格”標準，而上述企業http://www.stonebuy.com/enterprise/建立的體系，單個崗位擁有多個級別的標準。