創新已經成為業務增長、業績提高和估值提升的核心推動因素。因而，隨著全球化打破曾經阻止公司實現全部潛力的地域界限和市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html障礙，公司的創新能力——借助公司員工、合作伙伴、客戶、供應商和其他各方的創新增值思維——成為名至實歸的時尚話題大行其道。
　　在創新已經發揮重要作用的公司內進行創新，所經歷的挫折要遠比所想像的大。而模仿最成功的創新實踐者的做法，似乎效果也不好。保持創新勢頭，創造大規模的真實價值的持續創新——唯一能夠創造重大財務影響的創新——就更難。
　　對于播撒和培育創新種子，并沒有最佳實踐的解決方法。我們發現，很多領導偏好的結構和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管都認為員工和公司文化是創新最重要的推動因素。
　　經驗證明，不懈地重視員工管理的三大基本因素將為創新型組織奠定基礎。首先，要正式將創新工作納入高管層的戰略管理議程中，但是很少有公司這樣做。通過這個方式，創新不僅得到提倡，而且還受到管理、監督和評估，成為公司增長愿景的核心因素。其次，高管應該更好地利用現有（經常是被忽視）的人才開展創新工作，要創造環境，讓動態的創新網絡生根發芽，而不要實施破壞性太強的變革項目。最后，他們應該采取明確措施，培養以員工信任為基礎的創新環境。在這樣的文化中，員工知道自己的創意是得到重視的，員工也相信表達創意是被鼓勵的行為，并能與他們的經理們共同管理風險。這樣的環境要比物質激勵更能夠讓創新持續發展。
　　可以采取的措施很多。但是由于時間和手段有限，加上經常面臨短期業績的壓力，開展創新時不利用現有資源和人才是不可取的做法。這三個基本措施是很實際的著手點，尤其在最重要的環節——人才——上著手，提高公司促進和維持創新工作的成功機會。
　　雖然很多公司表示創新是重要的增長因素，但他們很少明確領導和管理創新工作。大約三分之一的高管表示，他們只有在需要時才不定期地管理創新工作。另外三分之一的高管將創新工作作為管理層議程的一部分加以管理。如果一項工作不屬于公司核心流程，不屬于領導的戰略議程，不能成為領導行為的一部分，它怎么可能成為公司的首要任務？
　　在一部分公司，增長和創新都不屬于公司的戰略規劃流程，戰略規劃流程只關心預算和預測工作。而在另一部分公司，創新已經完全納入公司戰略。不過，公司高管對所做的創新決定較有信心，表示他們已經實施措施，保護創新成果，確保有合適人才來管理創新。
　　領導力是創新業績最好的指標。與其他任何由上至下的措施一樣，領導的行為對員工有很大影響。創新從本質上和變革緊密相聯，需要從實現短期業績目標的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創新工作可能需要管理層鼓勵員工，贏得他們的信任和認同。鼓勵創新行為的前兩大促進因素是鼓勵和保護創新的強有力的領導，以及愿意花時間積極管理和推動創新的高管。事實上，高管認為，對創新工作敷衍了事，只說不做是最常見的創新殺手。排在第二位的原因是，高管不能以身作則，例如，不敢冒險，不樂于接受新創意。僅鼓勵短期業績，始終害怕失敗也是最大的創新殺手之一。
　　讓公司領導對鼓勵創新負起責任是關鍵。負責創新工作，應在業績評估中，專門為創新制定正式的目標指標。這樣才更有可能將創新工作視為增長的主要動因之一，作為領導小組的一部分或通過創新委員會對創新進行正式管理，或從過去的失敗中汲取經驗教訓。
　　如果大多數高管不積極鼓勵創新工作，也沒有在創新行為上起到示范作用。他們就不能夠給予員工創新所需的支持。因此只能采取一些其他實用的方法，促進創新工作的開展。
　　定義能夠推動增長和幫助完成戰略目標的創新工作。要求員工在收集客戶意見、交付服務或者客戶體驗上開展大幅創新時，其實也在向員工宣布所期待的創新類型。如果沒有這樣的指導原則，員工只會提出小幅創新，經常是些人們熟悉的點子。
　　將創新納入定期領導會議的議程中。我們在領先的創新型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達了創新工作價值管理的重要信息。
　　設置創新的業績指標和目標。公司領導應該思考兩種類型的指標：財務指標和行為指標。例如，哪個指標會對員工的工作方式造成最大影響？公司領導還設置指標，改變員工根深蒂固的行為，例如，改變公司要求25%的點子來自外部渠道，不要在自己部門進行創新的病態。
　　總之，進行創新決策的三個主要方法是花時間決定需要重視的戰略類型，誰來負責后續項目，如何將項目成果商業化。很少有人把時間花在設定創新目標、指標和預算上。這很能說明問題，因為那些已有創新目標和指標的公司的高管對所做的決策更有信心。