北京新華信正略策管理咨詢公司總裁趙民曾對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/家有個形象的比喻“領頭羊和牧羊犬”，這個比喻也適應經銷商老板們。

    不同時期的角色定位

    趙總裁解釋說，領頭羊和牧羊犬的區別在于以下兩個方面：領頭羊是靠“拉動“帶動羊群往前走，它只管往前，后面的羊是否掉隊它是不管的。領頭羊跑多快，羊群就跑多快。牧羊犬是靠“推動”促使羊群往前走，它不僅管跑得快的，也管跑得慢的，不讓一只羊掉隊。可以說領頭羊側重于戰略：要去什么地方，該怎么走，想明白了就趕緊啟程，不用和其它羊商量。所以，領頭羊是典型的戰略型領導。牧羊犬側重于過程，在奔跑過程中，有的羊掉了隊要管；速度慢了，要管；方向錯了更要管。所以，牧羊犬是運營型領導。在企業http://www.stonebuy.com/enterprise/發展過程中，作為老板，無論是做領頭羊還是做牧羊犬，都要清楚自己在不同時期的不同角色定位。

    在創業期，老板是100％的領頭羊。在這個階段，大多數經銷商老板是夫妻店，手下有三五個員工。對于經銷商來說，最重要的事情是生存。為了生存，老板要最能干，要跑在前面，成為公司中的“領頭羊”，也就是公司中最大的“業務員”，既要親自去談店，又要送貨，還要管那幾個人。相信很多現在已經成功了的經銷商，都會有一段值得回味的“背包掃街”跑業務的經歷。

    在公司發展期，老板要清楚地認識到角色的轉換，做75％的領頭羊和25%的牧羊犬。由于是發展期，老板仍然要保持創業時期的干勁，因為公司發展了，別的公司也在發展。以前是夫妻店之間的競爭，現在是公司之間的競爭，競爭的層次上了一個新的水平，對手也都是精英。如果松懈的話，很可能被別人淘汰。在這個階段，老板除了要抓核心銷售外，還要關注員工的成長，把自己的干勁和本領傳給員工。我們經常聽到經銷商老板抱怨自己的員工很笨很懶，那么這時，老板有沒有反問自己，有沒有對員工培訓，有沒有關注員工成長，有沒有給員工提升的空間？

    在公司成熟期，老板要做50％的領頭羊和50％的牧羊犬。在這個階段，公司走上正軌，產業結構基本完善，盈利模式初步建成，老板需要做的一是抓大客戶，適度放權；二是建立制度。對員工不僅要拉，而且要推，注重管理制度的作用。

    在公司轉型期，老板要做25％的領頭羊和75％的牧羊犬。這個階段是經銷商公司二次創業，實現跨越的時期。在這個時期，老板要做的是轉型的帶動者，因此要格外關注公司的方向，做一只好的“牧羊犬”，發現公司方向錯了，要馬上拉回來。這時候，公司的文化和發展愿景，以及如何凝聚員工、激勵員工，應該是老板最關注的問題。

    避免角色錯位

    現在很多經銷商對管理問題很頭疼，不知道如何激發員工活力、不知道公司該做什么，家里、公司一團糟，弄得自己很累，公司難以突破發展瓶頸。筆者認為，這在很大程度上是老板沒有搞清楚自己的角色定位，甚至出現了錯位。

    筆者接觸過一位河南縣級經銷商朋友，他基本屬于起步階段，代理的產品http://www.stonebuy.com/sample/多是走大流通的食品和飲料，還有一款三流的川酒品牌。他的公司組織結構是這樣的，自己任總經理，老婆負責財務兼管業務，手下有2個業務員。為了實現正規化運作，他還請了一個廠家的業務員做主管，自己則當起了甩手掌柜，喝茶聊天。很快問題就出來了，老婆和業務主管、業務員矛盾重重；業務員磨洋工；業務主管忙著公司的網絡變成自己的網絡。最后，公司業務迅速下滑，這位老板再想抓，已經難以挽回了。這位老板是典型的角色錯位，既沒有當領頭羊也沒有當牧羊犬。看似強調了公司規范化管理，實際上是忽略了生存這個前提。

    還有一種角色錯位的典型表現是事事親歷親為，做100％的牧羊犬。現在這類老板最為普遍，他們抱著“與其騎千里馬摔死，不如騎個笨馬安穩”的心態，過于關注公司的大事小情，造成員工沒有成長空間，缺少動力，從而使公司處于發展初期的“草莽”狀態，難以突破。“我也想放權啊，但是怕業務員把貨發錯，怕庫管偷貨”一位經銷商說自己想放權，又不放心。這種左右為難的心態，實際上反映了兩個問題：一是經銷商對公司的業務缺乏規劃，二是個人能力有限。在經銷商公司中，也有一個二八原則，即80％的銷量集中在20％的大客戶手中。那么作為老板，只要抓住這20％的大客戶，就對公司的發展有了個很好的控制。值得注意的是，我們說的老板放權，不是要把什么都放下去，當然了，很少有老板會這么做，無論做到什么程度，老板都要抓核心客戶。對小客戶，則要放權，讓業務員去做，用制度、用表格去管理就可以了。回到趙總裁那個比喻，如果做100％的牧羊犬，一會兒跑到前面看看這只羊，一會兒跑到后面看看那只羊，一會兒又跑到羊群中間，想想看，最后這只牧羊犬只能累得口吐白沫，而羊群也不會走得太遠。

    如何當好領頭羊和牧羊犬

    要做好領頭羊和牧羊犬，經銷商首先要對公司的發展有清晰的認識，即公司是創業階段還是成長、成熟、轉型階段，結合公司的發展，確定自己的角色。

    市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html環境發生了變化，對領頭羊的要求，也不僅僅是能干、肯出力的階段了。可以說，現在進入酒行業，遠遠比第一代經銷商進入市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的時代更加艱難了。現在進入市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，經銷商要面臨的第一個棘手問題就是做什么？因為優秀的品牌，能對經銷商起帶動作用的產品http://www.stonebuy.com/sample/越來越少。那么領著大家怎么賺錢，賺誰的錢，更值得領頭羊們去考慮。找不到一個優秀的品牌，那么做一個優秀品牌的分銷商；進步不了強勢的終端，那么進入一個特殊的渠道，這正成為現在處于創業階段領頭羊們的思考方向。而在發展階段，老板要分出一部分精力做牧羊犬，注重員工的管理。在這個期間，老板要做的事情有兩個：淡化家族式管理；建立科學的激勵機制。在成熟期和轉型期，老板更多的是做牧羊犬的工作，即推動員工去創造價值，靠合力把公司推動到一個新的高度。這個時期，經銷商公司的品牌形象，公司的文化，則是凝聚員工的根本所在。

    無論是做領頭羊還是做牧羊犬，老板的個人作用和公司發展緊密地聯系到了一起。因此老板既要提高個人修為，又要注重公司整體的提升，讓多個腦袋為自己想辦法，從而讓自己的腦袋做出更明智的決定。