●“毀”與“譽”的強烈反差

    出身于書香世家的出井伸之，于1960年加入了當時還是個小公司的索尼株式會社，時年23歲。他從來不是一個典型的“索尼人”，他沒有任何技術方面的基礎，也不是一個愛設計“新奇”玩意的人。他的早期職業生涯主要與海外銷售有關，遠離索尼帝國中心的“成長”經歷塑造了出井伸之“我行我素”的風格。2003年，出井伸之曾被美國《商業周刊》評選為“最糟糕的經營人”之一；然而，時隔半年，出井伸之在《財富·亞洲版》評選的“亞洲最有實力的經營者”中卻榮獲第二名。“毀”與“譽”反差如此強烈，這也正是出井伸之這本《迷失與決斷：我執掌索尼的十年》——回望并反思往事的親筆記錄的最大價值。

    1995年出任索尼總裁，2005年黯然下課——他執掌索尼的十年，是索尼大刀闊斧“二次創業”的十年。胸懷“再造索尼”的夢想，出井伸之致力于將索尼從“模擬時代”轉向“數字時代”，他成功地挽救了瀕臨滅亡的索尼，實行公司治理改革，并將改革進一步推向新的高潮，將索尼打造成為年銷售額7.5萬億日元的巨型公司，財富500強排名始終在30名上下。可是，因為超前轉型決策的失誤，也使索尼57年的輝煌神話一朝破滅，利潤率降至1%以下。時至今日，他腦子里仍然常常在反思：“當初所做的那個決策是否真的正確？”

    與索尼前幾任總裁無一例外都是創業者一代不同，作為第六代總裁(在本書問世之前，眾多媒體一直誤傳出井伸之是索尼的第五代總裁)的出井伸之卻是第一位不屬于創業者群體的經營者，也就是作為“職業經理人”被提拔上來的。

    創業者的身上自然而然地匯集了員工的凝聚力，然而當一名員工升級為公司領導人的時候事情就不會那么簡單了。也就是說，在索尼，由于創業者團隊身上凝聚的向心力和個人魅力非常強烈，因此作為第一代職業經理人，出井伸之的一舉一動尤其需要謹慎。既要保持公司的凝聚力，同時又必須讓大家懷有危機意識，排除阻力實現索尼戰略性的變革，在這種極端矛盾中尋找平衡，成為出井伸之執掌索尼十年中經常性的煩惱。也正因如此，雖然出井伸之帶領下的索尼已完全蛻變為一個全新的公司，但他推行的很多改革措施難以做到“徹底的無情”，為公司轉型中的一些失誤埋下了伏筆。

    ●反思：出井伸之如是說

    1.大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/猶如存貯量超負荷的電腦。

    ◆“擁有悠久歷史的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/是很‘沉重’的存在。它既擁有成功時的輝煌期，也容易產生‘以前在這方面失敗過，不能再挑戰’的思想包袱。”

    ◆“正如在容量一定的情況下，如果存貯量也就是記憶內容太多的話，電腦的運行速度會變慢一樣，隨著歷史的積淀，公司的行動也會變得遲緩。即使想檢索也會因為過去的事例太多而招來混亂。即使換臺新電腦，把原來硬盤上的數據拷貝到新電腦上也要花不少工夫。” 

    ◆“要對有一定歷史的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/實行變革是件極其困難的事情，但如果不做改變，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/就會逐漸跟不上時代變化的步伐，逐步地衰退消亡。”

    ◆“相對于大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/而言，新興企業http://www.stonebuy.com/enterprise/沒有可以回顧的歷史。懷舊的話題很有限，也沒有什么不可顛覆的前例。大家都抬頭向前看。”

    2.人可以從組織退休，但絕不能從自己這里退休。

    ◆“人可以從組織畢業或是退休，但是絕不能從自己這里退休。與我同時期擔任企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導人職務現在已經退休的很多朋友，例如美國太陽微系統公司的考特·麥克尼利先生、諾基亞的約爾馬·奧利拉先生、臺積電的張忠謀先生、宏碁電腦公司的施振榮先生等，都與我抱有相同的想法。”

    ◆“我和他們與年輕的經營者們會聚一堂，請投資家們一起來思考未來的發展，提高企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的質量，創造新的價值。很多前輩、友人和年輕的朋友們對我這樣的努力給予了很多支持，我希望借助他們的力量和智慧，不斷地引發新的‘躍遷’，為此我每天都感到歡欣鼓舞。”

    ●四大教訓

    得益于“AV/IT”路線的成功，索尼公司在20世紀90年代后期一路高歌猛進，公司員工因此普遍缺乏了危機意識，最終導致了索尼作為技術帝國的沒落。這其中的教訓主要體現在以下幾個方面：

    教訓一：“三大課題”危機。

    出井伸之就任索尼總裁之初，需要緊急著手處理的事情數不勝數。但索尼應該立刻解決的問題是“三大課題”危機，即資產負債嚴重失衡、在DVD格式之爭中浪費了大量的時間、索尼美國公司管理不力的問題。

    對出井伸之來說，應該如何處理這“三大課題”危機是一目了然的事情，因為它們都是通過做“判斷”就可以解決的問題。例如，音響業務的發展停滯不前，錄像機的銷售不盡如人意，這些都是與整體外部“環境”息息相關的事情，很難找出對策。但是出井伸之所注意到的“三大課題”危機則是完全憑自己的感覺做出決策解決，而沒有意識到“必須讓全體員工都有深刻的危機意識，并舉全公司之力進行改革”，結果任其惡化發展，最終使得陷入危機的財務狀況無法得到及時地改善。

    教訓二：就任董事長的“失策”。

    企業http://www.stonebuy.com/enterprise/領導人一方面需要積極開闊視野，另一方面需要將全部的精力投入到本職工作中去，既要關注企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的長期發展，又要拿出短期發展的成果，這兩個看上去自相矛盾的課題常常是他們必須面對的難題。在2000年的世紀之交，原本就不夠“徹底無情”的出井伸之，在獨享勝利果實之后，卻放松了警惕：自己擔任索尼集團的董事長兼CEO，任命安藤國威先生擔任總裁，霍華德先生負責索尼美國事務，安藤先生統括日本市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html——“事到如今，應該說這一人事安排是我最大的失敗！”出井伸之為何對當時這樣的人事安排如此感慨呢？如果要進一步推進索尼的改革，出井伸之應該繼續擔任總裁一段時間，在繼續擔任總裁期間，一邊可以提高短期業績，另一邊可以盡全力徹底地改變索尼的體制，提高公司的向心力。

    那么當初為什么出井伸之會決定辭去總裁職務、擔任董事長兼CEO呢？這是因為他希望通過這些努力來完全消除創業者那一代對公司的影響。 

然而，事與愿違，這樣的人事安排的結果卻導致了短期業績的下滑，并由此導致了公司內部一味懷舊、不接受實現的勢力滋生和蔓延。正如出井伸之所言：“假如當初我不理會董事長70歲退休的內部規定，懇求大賀先生繼續擔任一段時間的董事長職務，而我自己則集中精力提高管理層整體的向心力，那么由擔任總裁的我繼續推行實際的改革，或許公司內部的矛盾有所減少。”

    教訓三：出售索尼生命保險公司引起的“騷動”。

    在少子化和老齡化不斷深化的日本，生命保險實在不是一個輕松的行業。索尼生命保險公司經過員工上下的一致努力雖然取得了一定的成功，但要進一步獲得更好的業績則需要投入更多的資金。如果索尼自己沒有足夠的資金來支持，那么作為外部融資的手法，出售索尼生命保險公司合并到大型生命保險公司之內，則能夠獲得更為穩定的經營環境——于是，出井伸之的這個提案在公司的董事會上順利通過。但是，由于索尼生命保險公司是1979年盛田先生為了向金融業擴張而一手打造的公司，因此，由于事先在公司內部沒有做好充分的思想動員工作，出井伸之的提案遭到了公司內部的強烈反對，有人質疑為什么要把盛田先生創立的公司賣掉，同時，出井伸之也受到了媒體的猛烈攻擊。

    其實，經營絕不允許妥協，一旦決定的事情，特別是已經公布要做的事情，無論遇到什么困難都不能放棄，否則會失去員工對你的信賴。正如《財富》雜志對此事的評論那樣：“出井伸之雖然做了正確的判斷，但卻沒能堅決執行，因此反而失去了公司的凝聚力。”

    教訓四：時間軸的計算失誤。

    經營橫跨全球的大企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，就好比是以時速120公里的速度在高速公路上疾馳，只要有一瞬間的判斷失誤就會釀成很大的事故。索尼每月的銷售額多達6000億日元，相當于一家大型電視臺全年的總收入——如此大規模的事業，隨時都可能出現失誤。而在出井伸之的所有“判斷和決策”失誤中，最常見的要數“時間軸的計算失誤”了。也就是說，本來以為肯定會發生的事情遲遲不發生，而預測暫時還不會發生的事情卻迅雷不及掩耳之勢到來。

    比如，網絡頻道“CoCoon”先于DVD刻錄機被推上市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html，現在回過頭來看應該說是出牌的順序弄反了。再比如，索尼于1999年就研發成功并開始銷售記憶棒隨身聽，這比iPod早了足足兩年的時間，但是因為顧忌到對集團內部索尼音樂公司可能造成的影響而沒有大造聲勢，結果浪費了時間導致iPod后來居上。類似的失誤不勝枚舉，它們的背后有一定的背景原因或理由，有時甚至是為了實現長期目標而不得不做出的對短期收益的犧牲。

    正是這一系列的決斷失誤，出井伸之才被迫在“遺憾”中揮手告別索尼。但他是幸運的，他沒有在索尼的繼續沒落中沉淪，乃至最后拖著索尼一起毀滅。同時，索尼也是幸運的，它沒有為出井伸之的局限所掣肘，乃至最后成為“企業http://www.stonebuy.com/enterprise/英雄”的殉葬品。從這個意義上說，索尼是個偉大的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/，因為它能夠掙脫“企業http://www.stonebuy.com/enterprise/英雄”的信任慣性，這樣，它才有機會走向未來，不斷新生。