進入2008年，道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/經營方式從傳統型向市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html化轉型的壓力已經變得日趨清晰，越來越多的經營主體遭遇到客流量同期比降幅超過1/5以上的寒流。不過，除了一些城市早已形成相對穩定的多頭經營局面外，連許多城市的獨占經營者也驟然感覺飽受打擊的原因，不僅是因為同城出現了新的直接參與競爭的加入者和愈演愈烈的黑車（也包括部分責任經營公車）與馬仔等隱形競爭主體。在此，值得注意的是，黑車與馬仔危機其實起因于道路運輸市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html不斷飆升的價格所導致的“重利潤、輕客流量”的漲價陷阱。由于巨大的暴利空間，盡管背后隱含著復雜的利益分配體，但黑車、馬仔和正規車分庭抗禮的局面并非道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的致命危機，它們最主要的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html危機實質上是來自于共同的強大對手——曾經不被這個行業當成對手的鐵路運輸商和航空運輸商。作為道路運輸行業最主要的兩大競爭威脅力量，目前正加上逐步被政府扶持浮出水面的水運商一起，為道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/注入亟需深度變革的行業使命：由于幾乎所有的運輸業回歸到大交通體系存在必然性的社會化屬性，從運輸工具與服務方式的角度來講，客戶必定會有越來越多的個人旅行和貨物位移的選擇機會。這一客觀現實，既說明了傳統型運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/存在戰略定位和管理模式上狹隘特性，始終沒有走出畫地為牢的桎梏，也昭示著道路運輸行業存在整體洗牌這一已成事實的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html機遇：其中，有一些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/將逐步衰弱、分化，甚至是走向破產，而由于相對較為混亂的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html秩序和組織內部業已出現的貪腐與內耗現象，也正在加大這一危機；同時，必定會有一些優秀的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/將乘勢崛起、規模擴大或獨具特色，甚至可能成就幾家卓越企業http://www.stonebuy.com/enterprise/。
　　如果我們將道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的運輸工具與技術性因素放在次要位置，認同企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造的首要出路始終在于戰略選擇的話，顯然，道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/融入當地商業社會屬于多元經營策略；而置身大交通體系之中，割裂的行業競爭態勢已經發生重大的、復雜的改變，過去被人為地相互隔離的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html邊界被打破，任何消極的做法都將讓相關企業http://www.stonebuy.com/enterprise/付出被替代的巨大代價與風險。
　　進一步說，道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/融入當地商業社會確實并非一條積極的戰略變革路徑，只是用于緩解成本與收益矛盾的暫時的或過渡的經營策略，仍舊難以有效解決企業http://www.stonebuy.com/enterprise/主營業務可能出現衰敗的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html危機（除非這些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/已經制定了逐步退出主營的戰略年限計劃）。它的消極性體現在，因為原有的運營商在所處行業已經十分成熟與穩健，而多數道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/在面對一些新的商業項目時，必須要在運營方面付出一定的學習成本，并確實能夠承擔模仿失敗的巨大代價。這一點上，和過去習慣地割裂于或退縮于大交通體系之外一樣，在新業務方面投資較晚的一些道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/可能會更加步履蹣跚和無所適從。而對一些企業http://www.stonebuy.com/enterprise/文化顯出老態的官僚型企業http://www.stonebuy.com/enterprise/集團來說，其危機存在的深遠意義或許可以起到行業參照物的作用，將出現行業外那些已然成敗的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html化企業http://www.stonebuy.com/enterprise/曾經的種種復雜表現，也可能是不可避免的。
　　那么，在航空票價差異化策略和鐵路運輸在動車開行與網狀覆蓋面不斷延伸出現之后，我們是否采納收縮戰略？對于高端客戶和長途班線，我們是否選擇退出策略？我們是否繼續接受班線不斷下沉的自認宿命……等等這些問題，其實都體現為隨著道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/融入大交通體系之后，將如何參與競爭的種種現實挑戰方面。
　　在此，我們首先已經認識到道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的競爭對象在發生改變，接下來我們才能找到關鍵的發力點在哪里。
　　企業http://www.stonebuy.com/enterprise/面對競爭有許多不同的方式，但任何局部的調整已經無益于提升自身應對現實的大交通競爭格局中的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html地位。我們知道，如果能夠實現從企業http://www.stonebuy.com/enterprise/核心架構到基礎設施，及其工序層面的全面改善與轉變，則意味著企業http://www.stonebuy.com/enterprise/確已實現了整合管理模式的變化，而其中的每個具體的調整、改善、創新等過程都被稱之為企業http://www.stonebuy.com/enterprise/再造行為。
　　一般來說，國內多數有盈余的或有融資能力的企業http://www.stonebuy.com/enterprise/都會在改造和優化現有的基礎設施、運載工具及其配置情況等方面加大投入。只是事實上，往往也必然要加大經營成本的投資回報壓力。甚至于，如果不改變相關企業http://www.stonebuy.com/enterprise/現有的管理模式，這些基于基礎層面的調整活動，可能對企業http://www.stonebuy.com/enterprise/整體競爭能力的提升，其作用并不會很大。
　　假如我們接受并承認行業環境發生變化才是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/需要整體再造的主要原因，那么，如何改變傳統型企業http://www.stonebuy.com/enterprise/歷史遺留的內部人力資源狀態？如何有效解決企業http://www.stonebuy.com/enterprise/與客戶關系方面存在著利潤與價格的品牌矛盾？如何通過有價值的再造行為來實現、形成和提升企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的核心競爭力？都需要企業http://www.stonebuy.com/enterprise/積極地推行及時的、有效的整合管理再造。其中，對管理架構到運營模式的再造是最有必要的核心前提，也是最為艱難的，是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/攸關生死盛衰的考驗。
　　筆者通過深入考察與研究之后，認為道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/有必要迅速建立以客戶關系為中心的垂直整合管理架構；而在具體的運作機制上，企業http://www.stonebuy.com/enterprise/有必要根據實際情況及時地調整和改變既有的運營模式。這套經過優化、再造之后的組織架構和運營模式，是企業http://www.stonebuy.com/enterprise/進行大交通市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭的基石和框架，也是我們進行整合管理再造的核心內容和實踐載體。
　　這里不涉及如何進行具體的架構重組與運作模式研究，以集團化企業http://www.stonebuy.com/enterprise/為對象，只就行業總體立言。
　　需要重點指出的是，建立與調整以客戶關系為中心的垂直整合管理架構時，要求母公司時刻遵照規劃基本運營模式與相關職能的五個目標或關鍵點，也即戰略一致、CI一致、內控一致、服務一致、考核一致。在向大交通市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html過渡的整合管理再造時期，組織內部治理的出發點與指導思想是高度重視通過壓縮、擠出成本水分和采用其它能提升成本管理水平的有效方式，堅決杜絕在職灰色空間，以內控再造等方式不斷優化成本結構；在市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競爭中，以實現穩定、增加和拉動社會客戶需求為目標，針對客戶關系以具體的、持續的價值行為來創塑大交通體中的知名品牌，領先地通過實施以價格調整為主的營銷策略，同時不斷地改進服務方法和提升服務管理水平等手段，積極參與并逐步主導大交通競爭活動，為形成核心競爭力奠定基礎。
　　根據現實的行業業態，最近幾年，為實現市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html化和現場化的有機結合，徹底改變一些大、中型企業http://www.stonebuy.com/enterprise/存在機關管理團隊與現場管理團隊相互隔離的現實，為避免出現組織惰化的行政管理、類似官僚化運作、休克魚反應等現象，應當立即導入企業http://www.stonebuy.com/enterprise/內部競爭和優化網狀化市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html競合機制，以激活、提升﹑完善戰略型母公司的領導決策水平和生產單位的運營水平，不斷提升組織對于市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html的整體反應效率。針對這一過渡階段，簡要建議如下：
　　一、鑒于道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的戰略定位與各個場站的分立運營性質，強化并突出生產單位的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html自主經營能力與應變能力，也是可以通過價格、服務等手段實現有效遏制黑車與打擊馬仔的目的的。
　　1．對二級站以上（含二級站）場站采用相對獨立的以“場站”為單位的職能管理模式。即增強場站的自主管理權限與營銷能力范圍，場站運營、班線班次整合、票價策略、服務整合、財務預算、人力資源、客戶關系管理等職能宜放給各個場站。
　　2．對其它場站，則采用“托管”或“分、子公司統籌”模式。一般由較近主場站托管；只有在托管場站過于削弱或可能過于削弱這類場站的網狀服務鏈的市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html作用時，才由分﹑子公司統籌運營。
　　二、強調集團母公司的戰略與財務審計職能，為有效避免或改變分、子公司出現“坐大”失控的狀況，調整與優化企業http://www.stonebuy.com/enterprise/組織架構設置和合理權限設計。
　　1．原分屬于分、子公司的招投標（除小件辦公用品以外）、財務控制等職能，宜收歸集團母公司，刪除和簡化分﹑子公司的管理環節。
　　2．分、子公司宜從事對集團母公司戰略下行的制度執行考核和用于處理所在地的公共關系，只對直屬母公司的職能部門負責，不得干預場站經營活動。因此，架構設置上，分、子公司只宜設置“管理審查部”和“品牌管理部”兩個部門（當然，這兩個名稱可以另行命名）。
　　
　　不過，上述簡要思考只具有一種階段性的過渡價值，而如何真正形成道路運輸企業http://www.stonebuy.com/enterprise/的核心競爭力？對于這個行業來說，確實有更多細致的工作需要開展，才能實現整合管理再造。對此，筆者始終認為，改變一種或多種策略或許很容易，但締造和維護一套能夠持續創新的管理模式并非那么簡單。因為，我們需要裝備精良的基礎設施，我們更需要高效運作的管理平臺。