“我是一個技術(shù)工程師，在這個職位上工作了7年，我仍舊是個技術(shù)工程師。做技術(shù)難道就真的沒有出路了嗎？”看看英特爾的答案——摘自，《當代經(jīng)理人》
　　1997年7月，趙軍加入英特爾，至今，已經(jīng)有10個年頭。
　　在英特爾的10年中，趙軍打了無數(shù)的電話，開了無數(shù)的會，結(jié)識了無數(shù)的人，同時也獲得了無數(shù)的榮譽，包括2001年獲得的“英特爾成就獎”——攜夫人一起去美國領(lǐng)獎。
　　回憶在英特爾的10年，趙軍說留給他最深印象的就是6次職位調(diào)換——從渠道部門到OEM部門，從技術(shù)支持到技術(shù)推進，從技術(shù)推進到創(chuàng)新設(shè)計團隊，從創(chuàng)新設(shè)計團隊再到架構(gòu)經(jīng)理，從架構(gòu)經(jīng)理再到目前剛上任一個半月的中國http://www.stonebuy.com區(qū)家用臺式機市場http://www.stonebuy.com/enterprise/FuJian/QuanZhouShi.html經(jīng)理。他坦言，這在其他企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/根本就不可能實現(xiàn)的事情，在英特爾確確實實實現(xiàn)了。而通過這些職位調(diào)換，讓他獲得了很多“無價之寶”，比如各個職位的工作經(jīng)驗，充足的人脈關(guān)系，還有縱觀全局的戰(zhàn)略。“如我一樣在英特爾工作10年或者不到10年的人，一般都有5、6次職位調(diào)換的經(jīng)歷。當然假如有的員工就喜歡某種工作的話，那么你也可以在這個工作上持續(xù)做下去，比如我的一個同事就在一個職位上做了十年。”他表示。
　　“為了員工保持對工作的激情，英特爾鼓勵員工進行內(nèi)部職位調(diào)換。”英特爾公關(guān)與企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/形象推廣部經(jīng)理劉唯力對《當代經(jīng)理人》表示。“在很多企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/里，員工經(jīng)常會在一個職位上工作7、8年，且并不提倡員工內(nèi)部調(diào)換職位，因為一般企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/都會認為將一個職位的員工培養(yǎng)成熟需要花費很多人力、物力、精力，職位調(diào)換即意味著從零開始，且存在很大的風險。英特爾不這么認為，一層不變的工作內(nèi)容，會將員工的工作激情吞噬，使員工對工作產(chǎn)生厭倦。英特爾不希望自己的員工是偏注于某個點或者面的‘天才’，而應(yīng)該是能縱覽全局的‘全才’。因此，英特爾的幾乎所有CEO都絕對不是在一個部門工作過。另外，通過多年的摸索，英特爾也找到了規(guī)避員工職位調(diào)換帶來的風險的辦法。”
　　1998年，英特爾的6.7萬員工中，有10%的員工在公司內(nèi)部進行了職位調(diào)換；2007年，這個比例上升到60%。
　　自由申請
　　趙軍至今仍清楚地記著2000年的某天，他看到英特爾內(nèi)部網(wǎng)站的“工作機會”一欄顯示要招聘OEM方面的高級技術(shù)工程師。他抱著試試看的態(tài)度給負責OEM的經(jīng)理打了一個電話，表明自己希望到那個部門工作。事情出奇地順利，很快負責OEM部門的經(jīng)理約趙軍進行了面試，然后不到半個月，趙軍從原來的部門調(diào)到了這里。
　　英特爾一般會把近期將要招聘的職位發(fā)布在內(nèi)部網(wǎng)站上，供英特爾內(nèi)部人員優(yōu)先選擇，兩周以后會將招聘信息發(fā)布到外部網(wǎng)站上。
　　英特爾內(nèi)部員工與外部員工應(yīng)聘同一個職位時，有一個優(yōu)勢——內(nèi)部員工不需要經(jīng)過人力資源的面試，直接接受部門經(jīng)理面試即可。“人力資源面試的主要目的是看應(yīng)聘的員工是否具備英特爾的6條價值觀，比如客戶至上、秉承始終如一的誠信品質(zhì)、勤于思變、開放和坦誠等。內(nèi)部員工在進入英特爾初，就已經(jīng)經(jīng)過了這些面試或者考核，所以調(diào)換職位時就不再需要這道程序。”劉唯力說。
　　除了需要部門經(jīng)理面試以外，申請調(diào)換職位的員工還需要跟本部門經(jīng)理及時溝通“英特爾是一個很開放的公司，所以不會存在當你向部門經(jīng)理提出要調(diào)換職位時，他會認為‘你離開，是因為我不好。’這樣的想法，進而對你有成見，因為他自己也會隨時申請調(diào)換職位，另外，假如你沒有通過申請調(diào)換部門的面試，你仍然可以繼續(xù)在原來的部門工作，沒有人會看不起你，也不會對你有任何意見。調(diào)換職位，即意味著接觸一個全新的行業(yè)，沒有誰可以保證自己在每個行業(yè)都行。英特爾的這種開明文化，為員工解決后顧之憂。”趙軍表示。
　　“部門經(jīng)理在得到本部門員工的職位調(diào)動申請以后，他會綜合考慮員工職位調(diào)動對整個部門的影響。假如本部門正在進行一個項目，員工的調(diào)動，有可能影響這個項目的進程。這時他會跟員工商量等三個月或者幾個月做完這個項目以后再調(diào)動是否可以。另外，當本部門人手不夠，正處在補員時期時，經(jīng)理也會跟員工及時溝通，希望能短期留下。”劉唯力表示。
　　部門調(diào)動，有時也會因為英特爾架構(gòu)的調(diào)整，需要有些員工進行職位調(diào)換。這種情況下，英特爾人力資源部會征求員工的意見，假如有員工不愿意調(diào)換，那么英特爾決不會勉強。
　　除了可以申請內(nèi)部調(diào)換職位以外，員工還可以在英特爾全球申請跨國職位調(diào)換。英特爾其他國家的分公司，也會將近期招聘的職位刊登在內(nèi)部網(wǎng)站上，如果員工想到其他國家工作，可以直接在網(wǎng)上申請。對于這種跨國申請，英特爾內(nèi)部員工要比外部人員享有優(yōu)先權(quán)，也就是其他國家的人力資源要先考慮內(nèi)部員工的申請。
　　一條達標線
　　為了規(guī)避員工職位調(diào)換帶來的風險, 英特爾對員工職位調(diào)換設(shè)置了一條線.。
　　首先，員工至少在本職位上工作一年到兩年。“據(jù)麥肯錫調(diào)查顯示，一個員工至少要在一個職位上工作一年，才能將這個職位的工作完全熟悉且掌握足夠的人脈資源。假如你在一個職位上只工作了半年，英特爾不建議你調(diào)換職位，因為你還沒有完全掌握了這個職位所需的知識，還沒有積累足夠的經(jīng)驗和人脈。”趙軍說。
　　除了工作時間的要求外，還有考評結(jié)果的要求。英特爾在每年年初對員工進行考評，四月份人力資源部門會將考評結(jié)果告訴員工本人。“考評結(jié)果是保密的，只有員工本人和其部門經(jīng)理知道。”劉唯力表示。
　　“英特爾的考評分為五級：杰出、超出預期、勝任、低于預期、需要改進。如果員工的評級是   ‘需要改進’，意味著員工需要在目前的工作做出改進，同時，也不可以申請調(diào)換職位。部門經(jīng)理會對考評結(jié)果，為低于預期和需要改進的員工制定一個改進計劃，將公司的資源或者資料優(yōu)先提供給此員工，并會對其提供相應(yīng)的培訓。當然，等此員工在其本質(zhì)職位考評達標以后，仍舊可以申請調(diào)換職位。”趙軍表示。
　　“這個考評結(jié)果是非常客觀的，沒有一點私人成分在里面，因為有一個360°的反饋過程。”劉唯力表示。
　　“每年年初，英特爾員工需要將自己的評級資料發(fā)給4到5個人，邀請他們?yōu)槟愦蚍帧Ｄ阊�請的人可以是一個部門的同事，也可以是和你合作過的其他部門的員工，還可以是供應(yīng)商或者客戶。你邀請的這些人要和你的工作有關(guān)聯(lián)，但又具有代表性，是不同的角色。最后再由你的部門經(jīng)理打分。綜合上面各個環(huán)節(jié)的打分，人力資源會將考評結(jié)果告訴你本人和部門經(jīng)理。而后，部門經(jīng)理會和員工進行一對一的談話，告訴你這一年中哪些是你的亮點，哪些是你需要提高的。”趙軍說。
　　為自己的職業(yè)規(guī)劃
　　與可以自由地調(diào)換職位一樣，英特爾員工也可以根據(jù)自己的工作興趣或者特長，自由地為自己做職業(yè)規(guī)劃，而不是由人力資源制定。英特爾中國http://www.stonebuy.com區(qū)總裁楊敘也不止一次表示，他的個人職業(yè)規(guī)劃不是來自公司，而是來自他自己的興趣，這是他對工作一直充滿激情的因素。
　　“在英特爾，根據(jù)工作的貢獻以及經(jīng)驗，每個人都有一個級別。人力資源或者部門經(jīng)理會根據(jù)你的級別對你的職業(yè)規(guī)劃提出一些建議，但決定權(quán)還在于你自己。”趙軍說。
　　“英特爾每天的培訓有很多，比如如何開一個有效的的培訓等；會議也有很多，各個部門的同事都會相互邀請參加會議；郵件更多，每天平均150封吧。這些培訓和會議不是每個人都必須去參加的。所以，這就需要你根據(jù)為自己制定的職業(yè)規(guī)劃，做出優(yōu)先級別的選擇，看哪些會議或者培訓對你最重要，不能不參加，哪些是可以放棄的。你必須得學會判斷這個時間段你是不是要做最重要的事情。而這些判斷就來自你給自己做的職業(yè)規(guī)劃。”劉唯力表示。
　　英特爾員工的職業(yè)化發(fā)展有兩條路徑：一條是技術(shù)路徑，一條是管理路徑。在技術(shù)路徑上，員工可以由工程師，首席工程師向院士，高級院士方向發(fā)展。高級院士的級別要高于副總裁。在管理路徑上，員工可以由一線經(jīng)理、二線經(jīng)理到主管、副總裁、總裁等。
　　“這兩條職業(yè)路徑可以很好地打破職業(yè)瓶頸，打破技術(shù)人才不得不轉(zhuǎn)向管理，不轉(zhuǎn)向管理就沒有發(fā)展前途的宿命。在英特爾，做技術(shù)的員工可以一直升，升到高級院士。有些人也許技術(shù)做得很好，但并不善于管人；而有些人則在管理方面很有天賦。如果規(guī)定必須做技術(shù)或者必須做管理，會限制一些人的發(fā)展。在英特爾，你可以根據(jù)自己的興趣一直走管理路線，也可以一直走技術(shù)路線，比如你是做院士的，你可以轉(zhuǎn)做副總裁，也可以從技術(shù)轉(zhuǎn)做管理，但是在后期從管理做技術(shù)的很少，比如由副總裁轉(zhuǎn)去做院士。這些都是由你個人的決定的，公司只會適當?shù)剡M行引導。”劉唯力表示。www.stonebuy.com
　　“人力資源部與員工所在部門是企業(yè)http://www.stonebuy.com/enterprise/員工職業(yè)生涯開發(fā)的責任部門，但關(guān)鍵還在雇員本人。員工個人首先要有自我認知，包括性格、興趣、特長、智能、情商、氣質(zhì)、價值觀等，個人最想從工作中獲得什么？英特爾讓員工自己做職業(yè)規(guī)劃，不僅可以避免職業(yè)瓶頸的產(chǎn)生，更重要的是可以讓員工看清自己的發(fā)展方向，找到自己的核心競爭力，并在職業(yè)的不同階段進行及時評估和調(diào)整，始終保持對工作的激情。”DBI咨詢公司總經(jīng)理王善亮對《當代經(jīng)理人》表示。